بنگاه این فعالیت ها را برای طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی محصول انجام می دهد. شکل شماره ی یک، زنجیره ی ارزش پورتر را نشان می دهد. پورتر مدل زنجیره ی ارزش را به عنوان ابزاری برای تحلیل این که کدام فعالیت ها بر مزیّت رقابتی موثرند، توسعه داد. (p150،1985،Porter)
سود ناویژه
زیر ساخت های بنگاه
فعالیت های حمایتی
مدیریت منابع انسانی
توسعه ی تکنولوژیکی
تدارکات
خدمات
بازاریابی و فروش
سازماندهی برون سازمان
عملکرد
سازماندهی درون سازمان
فعالیت های اولیه
شکل 2-7) زنجیره ی ارزش پورتر (Porter, 1985, p 150)
ایراد وارده بر مدل مذکور این است که زنجیره ی ارزش برای خلق مزیّت رقابتی تنها به صلاحیت های مرکزی بنگاه توجه دارد؛ در حالی که هنگام تعیین استراتژی سازمان باید به نیازهای مشتریان نیز توجه شود.( p302، 2004، Rechenthin) ولی پورتر در سال 1990 ضمن بررسی علل موفقیت کشورها، نظریه جدید خود را ارائه و چهار نیروی کلیدی مورد نیاز را برای موفقیت صنعت معرفی کرد که به دیاموند (الماس) پورتر معروف شده است. این چهار عامل کلیدی عبارتند از: 1-وضعیت نهاده (کار، سرمایه و زمین)؛ 2- شرایط تقاضا؛ 3- صنایع حمایتی و مرتبط (صنایعی که تکنولوژی، اطلاعات و مواد خام را عرضه می کنند)؛ و 4- استراتژی، ساختار و رقابت پذیری بنگاه. ( p139، 2005، Woodford and Martin، Serra)
البته پورتر علاوه بر این عوامل، به بررسی نقش دولت و شوک های ناگهانی (مثل جنگ، شوک نفتی و اختراعات) به عنوان عنصر موثر پنجم در موفقیت پرداخته است. پیام مهم پورتر برای دولت ها، توسعه ی دیاموند است. پورتر نشان می دهد که چگونه نبود هر یک از این عناصر می تواند به از بین رفتن مزیّت ملی منجر شود.
همان طور که عنوان شد، بر اساس نظریه پورتر، بنگاه ها می توانند از طریق رهبری هزینه و یا تمایز به مزیّت رقابتی دست پیدا کنند. وی به بنگاه ها توصیه می کند که از ماندن بین این دو حالت پرهیز کنند؛ ولی اعتبار این فرمول به طور گسترده ای زیر سوال رفته است. برای نمونه، بر اساس تحقیق نایت که برای یک بنگاه خدمات مالی انجام داد، سیاست عدم توجه به رفتار بنگاه های رقیب، قابل اتکا نیست و تقلید نیز به آسانی صورت می گیرد. (p44،2001،Klein) به علت کاستی های نظریه پورتر، در اواخر دهه ی 1980، نظریه جدیدی در زمینه ی مزیّت رقابتی مطرح شد که به دیدگاه مبتنی بر منبع(RBV) معروف شد.
2-2-2-2) نظریه مبتنی بر منبع (RBV)
در دیدگاه مبتنی بر منبع، برای دستیابی به مزیّت رقابتی پایدار به نقاط ضعف و قوت درون بنگاه ها توجه شده است. این دیدگاه تاکید را از محیط رقابتی بنگاه به منابع مورد نیاز بنگاه برای رقابت، انتقال می دهد. مشخصا، دیدگاه مبتنی بر منبع روی گروه منابع جذاب و رفتار آن ها متمرکز شده است. هم چنین، دیدگاه مبتنی بر منبع دو فرض اساسی مدل های محیطی یعنی همگنی منابع و فرصت ها در میان بنگاه های صنعت مشابه و تحرک کامل منابع را کنار می گذارد .با توجه به این که نظریه مبتنی بر منبع تاکید خاصی به منابع، قابلیت ها و صلاحیت های بنگاه می کند، در ادامه این عناصر بیشتر مورد بررسی قرار گرفته اند. (p16،2006،Strand)
الف- منابع بنگاه ـ منابع عوامل تولیدی هستند که بنگاه با بکارگیری آن ها کالاها و خدمات با ارزش را برای مشتریان خود تولید می کند. (p340،2000،Wheelen and Hunger) ورنرفلت منابع بنگاه را دارایی هایی (ملموس و غیر ملموس) تعریف می کند که برای مدت محدود متعلق به بنگاه هستند. منابع ملموس شامل دارایی های فیزیکی مانند زمین، ساختمان و مواد خام هستند که بر اساس ترازنامه، به آسانی قابل محاسبه می باشند. هم چنین، منابع غیر ملموس شامل دانش، نام تجاری و شهرت بنگاه هستند که در ترازنامه آورده نمی شوند. این منابع به دلیل اهمیت دانش، خلق شهرت و سختی دستیابی به آن ها، شاخص مهمی در اعمال استراتژی به حساب می آیند.
با توجه به تعریف بارنی و دافت، منابع بنگاه شامل تمام دارایی ها، ظرفیت ها، فرآیندهای سازمانی، ویژگی های بنگاه، اطلاعات، دانش و غیره است که بنگاه را قادر می سازد تا استراتژی هایی را به کارگیرند که کارایی و بهره وری اش را افزایش دهد. در این میان، سرمایه ی انسانی و سازمانی بیشتر مورد تاکید قرار گرفته است. چه به آسانی به دست نمی آیند و به راحتی قابل تقلید کردن هم نیستند . (غلامین، 1390، ص 28)
ب- قابلیت ها ـ قابلیت ها عبارتند از مهارت های مورد نیاز بنگاه برای کسب مزیّت کامل از منابع موجود. به عبارت دیگر، قابلیت ها عبارتند از مهارت های یک بنگاه در هماهنگ سازی منابع و استفاده ی بهره ور از آن ها. الریخ ، قابلیت سازمان را به عنوان توانایی برای تغییر و پذیرش تحولات مالی، تکنولوژیکی و استراتژیکی تعریف می کند. بدین ترتیب، بهبود قابلیت های سازمان اساسا در گرو ارتقای سرمایه ی انسانی است. درباره ی تعریف قابلیت ها و صلاحیت ها، توافقی وجود ندارد و تمایز قابلیت ها از صلاحیت های بنگاه عموما کار ساده ای نیست.
ج- صلاحیت ها ـ در صورتی که دارایی ها و قابلیت های بنگاه را کنار یکدیگر قرار دهیم، صلاحیت های بنگاه به وجود می آید. (Wheelen and Hunger, 2000, p341) صلاحیت های اصلی (مرکزی) عبارتند از اموری که یک بنگاه می تواند به خوبی انجام دهد. زمانی که این صلاحیت ها بهتر از صلاحیت های رقبا باشد به آن ها صلاحیت های متمایز می گویند. صلاحیت ها به دو گروه کلی تقسیم می شوند: 1) صلاحیت ضمنی، که در نتیجه ی فرآیند یادگیری ذهنی و شخصی در امور روزمره توسعه می یابد، مثل فرآیند یادگیری با انجام دادن کار. این صلاحیت ها در شاغلان تجسم یافته اند و قابل تبدیل به قوانین روشن و یا هنجارهای رفتاری نمی باشند. 2) صلاحیت های صریح، که در قوانین سازمانی، کدهای رفتاری و منابع دانش مکتوب موجود تجسم یافته اند. این دسته از صلاحیت ها به علت دستر
سی به قوانین، و به دلیل این که به آسانی در میان کارکنان قابل تشخیص هستند، کسب می شوند و توسعه می یابند .
تفاوت میان منابع و صلاحیت ها نیز مهم است. این تفاوت به مسیر دستیابی آن ها مربوط می شود. مشخصا بنگاه ها می توانند از طریق بازار به منابع مورد نیاز خود برسند و سپس صلاحیت های لازم را با بکارگیری منابع کسب شده، به دست آورند. بدین ترتیب، صلاحیت نتیجه ی استفاده بنگاه از منابع برای ایجاد دانش و مهارت است.
هافر و شندل اولین محققانی بودند که ارتباط بین صلاحیت های متمایز و مزیّت رقابتی را بیان کردند. بر اساس نظریه ی آنان، منابع موجود در صورتی موجب مزیّت رقابتی می شوند که به درستی استقرار یابند و از پایداری لازم برخوردار باشند.
به عقیده ی پیترز بهترین عملکرد ناشی از مهارت های متمایز سازمان است. وی بیان می کند که تنها سه شکل مهارتی متمایز وجود دارد که منبع مزیّت رقابتی پایدار هستند: تمرکز بر رضایتمندی مشتری، نوآوری مداوم، و توانایی سازمان برای بهبود پیوسته ی مهارت ها. در مجموع بر اساس نظریه مبتنی بر منبع، هر بنگاه برای خود صلاحیت ها، شایستگی ها و توانمندی هایی ایجاد می کند. این صلاحیت ها با تاثیر بر ابعاد معروف مزیّت رقابتی (کیفیت، کارایی، نوآوری، پاسخ گویی به مشتریان) موجب مزیّت رقابتی برای بنگاه می شود و در نتیجه سودآوری بنگاه را تحت تاثیر قرار می دهد. ضعف های اساسی دیدگاه مبتنی بر منبع عبارتند از(غلامین ، 1390 ، ص 30):
دیدگاه مبتنی بر منبع، بنگاه را جدا از محیط صنعتی اش در نظر می گیرد.
این دیدگاه قادر نیست تا یک مکانیسم سببی پاسخ گو به خلق مزیّت رقابتی پایدار را شناسایی کند. به عبارت دیگر در چهارچوب این دیدگاه، ارتباط بین منابع و صلاحیت ها از یک طرف، و ارتباط مزیّت رقابتی و موفقیت ها از طرف دیگر، توضیح داده نمی شود.
دیدگاه مبتنی بر منبع، اهمیتی به اثر تصمیمات گذشته بر روی رفتار واقعی بنگاه نمی دهد.
در فرآیندهای تصمیم گیری، مدیران به ابزارهای تخصصی تری نیاز دارند؛ اما مشخص نیست که چگونه تحلیل مزیّت رقابتی می تواند برای رفع این نیاز موثر باشد .
دیدگاه مبتنی بر منبع به این نکته توجه نمی کند که ممکن است بنگاه در برخی ظرفیت های مرکزی در مقایسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالی که در برخی دیگر نسبت به آنان در سطح پایین تری قرار گرفته باشد. برای مثال ممکن است بنگاه دارای مزیّت فن آورانه باشد و در عین حال تجربه ی بازاریابی کمی داشته باشد .
به هر حال دیدگاه مبتنی برمبنع نمی تواند به طور کامل مزیّت رقابتی و عملکرد بنگاه را توضیح دهد. سرانجام این که، عمده تحقیقات درباره ی دیدگاه مبتنی بر منبع در سطح مفهومی بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایه ی دیدگاه مبتنی بر منبع با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه می شوند. (p488،2004،Dreyer and Gronhaug)
2-2-2-3) نظریه شومپترین
شومپیتر بیان می کند که رقابت پایدار و قابل پیش بینی نیست. بر اساس نظریه شومپیتر، برنامه ریزی باید برای پیش بینی شوک های وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییرپذیری محیط، هیچ گاه این شوک ها به طور کامل پیش بینی نمی شوند. به عبارت دیگر، این نظریه معمولا محیط را بی ثبات در نظر می گیرد. در این چهارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصت ها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. نظریه شومپترین بیان می کند که تحولاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونی ها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصت های بنگاه ایجاد می کنند. این شوک ها هم چنین می توانند ارزش منابع را تغییر دهند. به دلیل این شرایط، نظریه مذکور به آسانی قابل تبدیل به یک تفکر استراتژیک نبوده است چون هیچ تصوری از یک سطح پایدار ثابت که به بنگاه اجازه دهد تا تهدیدها و فرصت ها را پیش بینی کند و به آن ها پاسخ دهد، وجود ندارد. اصل اساسی نظریه شومپترین، نوآوری است. شومپیتر عنوان می کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی ابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را می توان به صورت تغییر در روش های عرضه ی کالا مانند معرفی کالاها یا روش های جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام یا کالاهای نیمه صنعتی یا اعمال یک سازمان جدید مثل خلق انحصار یا شکستن آن تعریف کرد. بر اساس نظریه شومپیتر، نوآوری ها با یک وقفه ی کوتاه زمانی ایجاد می شوند و موجب مزیّت هزینه ای یا مزیّت کیفیت در صنعت می شوند. نوآوری شومپترین به شکل های مختلف مطرح شده است، اما در مجموع، ویژگی های نوآوری شومپترین عبارتند از: 1- مبتنی بر فن آوری اساسا متفاوت باشد. 2- به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. 3- موجب ظهور صنعت جدید شود. (p155،2000 ،Brue)
2 ـ 2 ـ 3) پنج نیروی پورتر جهت تجزیه و تحلیل رقابت
شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکت های گوناگون بسیار متفاوت است. از دیدگاه پورتر در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود:
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
قدرت چانه زنی تأمین کنندگان
قدرت چانه زنی خریداران
تهدید رقبای تازه وارد
شکل 2ـ 8) الگوی رقابت مبتنی بر پنج نیروی مایکل پورتر (پورتر، 1387، ص 42)
2 ـ 2 ـ 3 ـ 1 ) هم چشمی بین شرکت های رقیب ـ معمولاً از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکت های رقیب دارای بالاترین قدرت است. تنها زمانی استراتژیهایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در میآید. موفق خواهد بود که به تواند نسبت به استراتژیهایی که شرکت های رقیب به اجرا در میآورند از مزیّت رقابتی بالاتری برخوردار باشد. عواملی مانند افزایش شرکت های رقیب، همسان شدن بزرگی، اندازه و توانایی شرکت های رقیب، کاهش تقاضا در محصولات مورد نظر و متحّول شدن روش مبتنی بر کاهش دادن قیمت ها می تواند هم چشمی بین رقبا را تشدید کند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 2 ) توان بالقّوه برای ورود رقبای جدید ـ هنگامی که سازمان های تازه تأسیس به توانند به راحتی وارد یک صنعت خاص شوند، شدت هم چشمی بین شرکت های رقیب افزایش می یابد. برخی از عواملی که مانع ورود یک شرکت تازه تأسیس به صنعت میشود از این قرارند: نیاز شدید به استفاده نمودن از پدیدهای بنام صرفه جویی به مقیاس، نیاز به احساس استفاده نمودن از فن آوری پیشرفته و روشهای تخصصی، نداشتن تجربه وفاداری بسیار شدید مشتریان، دادن اولویت بسیار بالا به کالاهای با برند خاص، نیاز به سرمایهگذاری بسیار سنگین، نداشتن کانالهای مناسب توزیع، سیاستهای قانونگذاری دولت با وجود تعرفهها، دسترسی نداشتن به مواد اوّلیه/ وجود محصولاتی با امتیازحقالثبت/ نامطلوب بودن مکان یا محل فعالیت / ضد حمله به وسیله شرکت هایی که پایگاهی مستحکم دارند و اشباع بودن بازار. با وجود این، همه موانع بر سر راه ورود به صنعت گاهی سازمانهای تازه تأسیس به برخی از صنایع وارد میشوند. محصولاتی بسیار مرغوب، با کیفیتی بالا و قیمتهای پایین عرضه میکنند و از نظر بازاریابی از منابعی بسیار قوی برخوردارند. (پورتر ، 1387، ص 44)
2 ـ 2 ـ 3 ـ3 ) توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین ـ در بسیاری از صنایع، شرکت ها با تولید کنندگان محصولات جایگزین (متعلق به صنایع دیگر) به شدت در رقابت هستند. وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیاری زیادی برای محصولات تولیدی تعیین نماید، زیرا مصرف کنندگان به محصولات جایگزین روی خواهند آورد.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 4) توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن ـ مواردی مانند، هنگامی که تعداد کمی عرضه کننده وجود داشته باشد، هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اوّلیه وجود داشته باشد و یا هنگامی که هزینه روی آوردن به مواد اولیه جدید بسیار پرهزینه باشد. چانهزنی عرضهکنندگان مواد اولیه در یک صنعت را تشدید می کند. اغلب به نفع عرضه کننده مواد اولیه و تولید کننده است که در موارد زیر به یکدیگر کمک کنند: تعیین قیمت های معقول، بهبود کیفیت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جدید تحویل به هنگام و کاهش دادن هزینه موجودیها. آن ها بدین گونه میتوانند برای دوره های بلند مدت بر میزان سود آوری خود بیفزایند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 5 ) توان مصرف کنندگان در چانه زدن ـ هنگامی که مشتریان بسیار متمرکز یا به صورت انبوه باشند یا این که با حجم زیاد خریداری نمایند. توان آن ها در چانهزدن به عنوان یک نیروی بسیار قوی عمل می کند و میتواند موجب تشدید رقابت در آن صنعت شود. امکان دارد شرکت های رقیب برای محصولات فروش رفته