تعالی سازمانی

. مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی: این مدل‌ها تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارند؛ به‌گونه‌ای که یک نوع خودارزیابی هستند.
3. مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه: این مدل تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.

مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه
مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی
مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه

نمودار نیمه‌عمر
مدل دمینگ
سیستم اسمارت
مدل اسکور
مدل ممیزی کیفیت
مدل منشور عملکرد
مدل کیفیت مالکولم بالدریج
مدل الگوگیری
مدل تعالی سازمانی
مدل مدیریت بر اساس هدف
مدل نظام مدیریت هوشین

 
 
مدل کارت امتیازی متوازن
تأکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرایند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده دارد.
تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارد.
تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.
شکل ‏21 مقایسه مدل‌های ارزیابی عملکرد (“گروه مشاوران پنکو,”)
طبق مطالب بیان‌شده و معین بودن هدف این پژوهش می‌توان دریافت که در شهرداری همدان استفاده از نوعِ دوم مدل‌های ارزیابی مناسب است.
بر اساس مدل‌های ارزیابی عملکرد جوایزی نیز به شرکت‌ها و سازمان‌های سرآمد اعطا می‌گردد؛ که مهم‌ترین اهداف اصلی اعطای این جایزه‌ها به شرح زیرند (“صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,”):
افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت بهره‌وری و کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع، به‌واسطه نقش مهم آن برای برتری در رقابت.
ترغیب بنگاه‌ها و سازمان‌ها به انجام خودارزیابی‌های سامانمند بر اساس معیارهای تعیین‌شده.
تشویق و تهییج بنگاه‌ها به همکاری‌های مشترک و تشریک‌مساعی در طیف گسترده‌ای از موضوعات مهم و حساس غیرتجاری.
تشویق و ترغیب سازمان‌ها به انتشار اطلاعات درزمینه به‌کارگیری موفقیت‌آمیز راهبردهای کیفی و منافع و مزایای حاصل از اجرای این راهبردها.
تشویق و تحریک سازمان‌ها به آگاهی از ضرورت‌های دستیابی به تعالی در کسب‌وکار و به‌کارگیری موفقیت‌آمیز مدیریت کیفیت.
تشویق سازمان‌ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها.
جایزه‌های تعالی سازمانی به پنج دسته بین‌المللی، ملی، منطقه‌ای، انجمن‌های تخصّصی و شرکتی تقسیم می‌شوند. در شرایط کنونی بیش از 70 کشور در جهان، مدل‌هایی را به‌عنوان مدل ملی برای جایزه تعالی سازمانی ارائه کرده‌اند (“صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,”).
مدل تعالی دمینگ
مدل دمینگ یا مدل ژاپنی در سال 1950 و با دعوت ژاپنی‌ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی ارائه شد. برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، نیز این جایزه است؛ که در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به‌پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به‌منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها موردبازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد ازجمله افراد، کارخانه‌ها و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود. معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ همه دارای امتیاز یکسان هستند. عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارت‌اند از: مشتری‌گرایی، نگرش نظام‌مند، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرآیند آماری و فرآیند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است (“تارنمای رسمی دمینگ,”)
هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن‌ها بود. او در تابستان 1950 که برای شرکت در یک هم‌اندیشی هفت‌روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه 1980 بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به‌سوی ایالات‌متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی‌ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود؛ حرکت از کمیت تولید انبوه به‌سوی کیفیت. روش دمینگ مهم‌ترین تحول و دگرگونی در تولید، پس از انقلاب صنعتی بوده است. به‌جرئت می‌توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحوّلی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش‌های مدیریتی شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارت‌اند از:
برنامه‌ریزی
اجرا
بازبینی
اقدام (محقری, سیدکلالی, و اخوان‌انوری, 1389)
انواع جایزه دمینگ
جایزه دمینگ برای افراد حقیقی: به افرادی اهدا می‌شود که مطالعات جامع و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق TQM با بهره گرفتن از روش‌های آماری داشته‌اند.
جایزه کاربردی دمینگ: به شرکت‌های اهدا می‌شود که در پیاده‌سازی و استفاده از TQM به نتایج درخشانی رسیده‌اند و از این طریق بهبودهای مهم و قابل‌توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.
جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها: به کارخانه‌هایی اهدا می‌شود که با به‌کارگیری مفاهیم و فنون کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).
چارچوب نظری دمینگ
دمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تأکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دست‌خوش تحول عمیق شود. در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه‌سازی سازمان ارائه می‌شود و از این طریق می‌توان تمامی کشور را ارتقاء داد. به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین بر پنج بخش مرتبط استوار بوده و به شرح زیر هستند: />شناخت اهمیت نظام
آگاهی درباره گوناگونی‌ها
نظریه دانش
روان‌شناسی، افراد، جامعه و ایجاد تغییر
حفظ مستمر سودآوری سازمان (طبیبی و همکاران, 1380)
دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷0 ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است (عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, و صدقی‌هروی, 1393):
توجّه به سیستم
شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم ‌ می‌شود

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری
این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.
نظریه دانش
کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می کند و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.
دانش روان‌شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.
اصول چهارده‌گانه دمینگ
۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.
2- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.‌
3- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.
۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل “صرفاً قیمت پائین”.
۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.
۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.
۷ – برقراری روش نوین رهبری: “به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید.”
۸- از بین بردن ترس در سازمان.
۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.
۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.‌
۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.
۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.
۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.‌
۱4 – تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول (عبدالله‌زاده و همکاران، 1393) .
مدل تعالی بالدریج
در سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملّی کیفیت آمریکا تهیّه و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در تهیه آن به نام جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارت‌اند از: رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش نظام‌مند. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه موردبررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مدنظر قرار می‌گیرد. چارچوب این مدل در شکل 2-2 ارائه شده است. چنانکه در شکل دیده می‌شود راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و بازخور حاصل از نتایج کسب‌وکار مورد بازنگری قرارگرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. همچنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه‌وتحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه‌ها قرار گرفته است (“تارنمای رسمی بالدریج,”).
شکل ‏22 حوزه‌های موردبررسی مدل بالدریج (محقری، کلالی، دامنه و اخوان‌انوری، 1390)
اکثر رویدادهای کیفیت فراگیر بر ارزیابی و به‌طور خاص بر بخش‌های کنترل کیفیت و تضمین تأکید دارند. برخی دیگر از این رویکردها بر به‌کارگیری هزینه‌های کیفیت، اصرار می‌ورزند. مدیریت کیفیت فراگیر یک وسیله تغییر فرهنگی است؛ که با تمرکز درون و برون‌سازمانی بر کنترل فرآیند و تضمین کیفیت به همان اندازه موارد رفتاری و خدماتی را در برمی‌گیرد. با توجه به این شناخت، ایالات‌متحده بی‌درنگ به تدوین یکی از مشهورترین چارچوب‌های خودارزیابی اقدم کرد؛ یعنی جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج که به‌صورت گسترده مورداستفاده قرار گرفته است. جایزه کیفیت مالکولم بالدریج به پیشبرد موارد زیر کمک می‌کند (محقری و همکاران، 1390):
درک الزامات تعالی عملکرد و بهبود رقابت‌پذیری.
تسهیم اطلاعات استراتژی‌های عملکرد موفق و منافع ناشی از به‌کارگیری این استراتژی‌ها
این جایزه به‌عنوان موتور محرکه شرکت‌های آمریکایی با بررسی نقاط قوت و ضعف جایزه کیفیت در ژاپن شکل گرفت و اهداف زیر را دنبال می‌کند:
کمک به بهبود کیفیت در شرکت‌های آمریکایی.
مشخص نمودن چگونگی عملکرد شرکت‌های متعالی به‌عنوان نمونه‌هایی برای دیگران.
بنیان‌گذاری معیاری برای ارزیابی تلاش‌های کیفی.
تهیّه راهنمایی برای سایر شرکت‌های آمریکایی معیارهای تعالی عملکرد رهبری.
برنامه‌ریزی راهبردی.
ایجاد تمرکز بر بازار و مشتری.
تجزیه‌وتحلیل اطلاعات.
ایجاد تمرکز بر نیروی انسانی.<
br />مدیریت فرآیند.
مدل تعالی EFQM
در اواخر دهه 1980 که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا آن را تأیید کرد.
مدل EFQM در سال 1991 به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال 1999 مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال 1999 داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند (“تارنمای رسمی EFQM,”).
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *