دانلود پایان نامه رشته مدیریت درباره رضایت مشتریان

0 Comments

های موجود در دستگاه های اجرایی بوده است و باعث انحراف مسیر اطلاعات اساسی مدیریتی و مانع مکانیزه ساختن روش ها و رویه های اداری شده است. (حسن آبادی، نجارصراف،1387: 230)
شناسایی و تعیین راهبران تحول در سازمان
پیش برندگان تحول چه کسانی هستند؟ چه کسی باید نیاز به تحول را درک کند؟ فرآیند تحول را طراحی کند و آن را اجرا و نظارت کند؟
مدیران، هم می توانند از عوامل اصلی تحول به شمار روند و هم می توانند از مهم ترین موانع اساسی تحول محسوب شوند. هیچ تحول بدون حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد در سازمان ها بوجود نمی آیند. اگر مدیران نسبت به برنامه های تحول تعهد داشته باشند، تلاش زیادی باید انجام گیرد ولی اگر مدیران اعتقاد و پشتیبانی نکنند هیچ تحولی ایجاد نخواهد شد. برای همین منظور در هر برنامه بهبود و تحول، اطمینان از حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد لازم و ضروری است، اگر مدیران به تحول اعتقادی نداشته باشند باید توجیه لازم صورت گیرد. بدون حمایت مدیران آغاز هیچ برنامه تحولی توصیه نمی شود. تجریه نیز بیانگر آن است که اگر هر یک از سازمان های موفق و تحول، یافته را مورد بررسی و تحلیل قرار دهید، حتماً به مدیران علاقه مند تحول خواهید رسید.(تدبیر،1385: 13)
با توجه به اینکه اعطای اختیارات لازم به تیم های مدیریتی، اجتناب ناپذیر است و از سوی دیگر پاسخگو ساختن این تیم ها در قبال کلیه ابعاد عملکردی بخش تحت نظارتشان دارای محدودیت اجرایی است، خطر سوء استفاده از این اختیارات افزایش می یابد. این مسأله حائز اهمیت است که تیم مدیریت تغییر دارای اهداف مشترک در راستای اهداف سازمان باشند و هرچه سازمان بتواند به تیم مدیریتی، بیشتر اعتماد کند، احتمال اینکه فرآیند تحول و اصلاحات بتواند به اهداف خود دست یابد بیشتر است.
یافتن عنصر رهبری مدیریتی که دارای چشم انداز مشترک و شایستگی های تخصصی مشترک باشد و نیز اقتدار و اختیار لازم و تعهد کامل برای پیشبرد فرآیند تحول و اصلاحات را داشته باشد بسیار مشکل به نظر می رسد.
با این وجود، عنصر رهبری مدیریت در بسیاری از سازمان ها یافت شده است و ما را به این واقعیت سوق می دهد که عنصر انسانی در فرآیند تحول و اصلاح نظام بودجه ریزی اجتناب ناپذیر است. (حسن آبادی، نجارصراف،1387: 231)
نیروی انسانی را در کانون برنامه های تحول قرار دهید.
هدف و عامل تحول انسان ها هستند برای همین منظور انسان ها در قالب تحول قرار می گیرند. افراد بدون تغییر در دانش، نگرش، باور و اندیشه های نیروی انسانی تغییر و تحول انجام نخواهد شد. ابزار تحول نیروی انسانی است. بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود. تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی هاست، ضروری است که زمینه های تغییر و تحول در او هم به عنوان پذیرنده و هم به عنوان بوجود آورنده آن مورد بررسی قرار گیرد.
در برنامه های تغییر و تحول به هر میزان مشارکت مدیران، کارکنان و ذینفعان بیشتر باشد به همان اندازه تحول سریع تر اتفاق می افتد. میزان مشارکت اگر بیشتر باشد مقاومت در مقابل تغییر نیز کاهش می یابد. مشارکت بیشتر، میزان پذیرش برنامه های تغییر و تحول را افزایش می دهد.
از آموزش به عنوان مؤثرترین ابزار تغییر استفاده کنید.
در فرآیند تغییر، باورها، اندیشه ها و عادت های کهنه و فرسوده به دور ریخته می شوند، و به جای آن ها اندیشه های جدید، باورهای نو، تکنولوژی تازه، ارزش های نوین و نظام های جدید شکل می گیرند. در هر چیز جدید نیاز به یادگیری بیشتر احساس می شود، پس باید رفتارهای جدید آموزش داده شوند. آموزش چیزی جز تغییر نیست ولی اثرات آن متفاوت است. اثربخشی برخی از دوره های آموزشی فقط محدود به تغییر دانش می شود، ولی اگر آموزش مفیدتر باشد سطح آن از دانش فراتر رفته باورها و نگرش هارا نیز تغییر می دهد. آموزش های اثربخش و کارآمد فراتر از دانش و نگرش، رفتارها را نیز می توانند تحت تأثیر قرار دهند. بین یادگیری(آموزش) و مقاومت در مقابل تغییر، رابطه ای کاملاً معکوس وجود دارد. به هر میزان که یادگیری بیشتر شود، مقاومت در مقابل تغییر و تحول نیز کاهش می یابد.
برای ایجاد تحول، تیم های کاری تشکیل داده و از آن ها یاری بجوئید.
فعالیت های تیمی از مهم ترین مواردی است که در سازمان های امروزی اتفاق می افتد. نتایج عملکرد تیم های اثربخش بیش از عملکرد افرادی است که مجزا فعالیت می نمایند. رفتار فردی افراد، تحت تأثیر هنجارها و ارزش های اجتماعی_فرهنگی تیم کاری قرار می گیرد. تصمیماتی که در تیم های کاری، اتخاذ می شوند تصمیماتی درست و دقیق خواهند بود، زیرا به جای یک مغز چندین مغز با یکدیگر هم اندیشی کرده و تصمیمات خام تصویب نمی شود. از طرفی دیگر اعضای تیم های کاری در اشاعه تحول، پذیرش تحول و کاهش مقاومت در مقابل تغییر، نقش بالایی را ایفا می نمایند.
انعطاف لازم را در اجرای برنامه های تحول داشته باشید.
یکی از ویژگی های خوب برنامه های تحول انعطاف پذیری آن ها است. برنامه ای که نتواند انعطاف، پویایی و انطباق پذیری داشته باشد، محکوم به شکست است. در هنگام اجرای برنامه ها بایستی نرمش نشان داد، به راهنمائی ها و بازخوردها توجه داشت. اصلاحات نباید در پایان فرآیند تحول انجام گیرد بلکه در هنگام تدوین
، اجراء و ارزیابی باید صورت پذیرد.
شاخص های قابل اندازه گیری، برای بخش میزان موفقیت برنامه های تحول تدوین کنید.
برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری طراحی و تدوین شوند، تا بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند، بلکه در طول اجراء نیز همواره مورد ارزیابی قرار گیرند. زیرا آنچه که قابل اندازه گیری نباشد اجرای آن نیز عملیاتی نمی شود.
انجام مشاوره های تخصصی برای بخش های مجری تحول ضروری است.
همزمان با انجام ارزیابی و سنجش عملکرد بخش های سازمان در همگام اجرای تحول، می بایست مشاوره های لازم به منظور بهبود فرآیند تحول از سوی نهادهای مربوطه صورت پذیرد. فایده این عمل این است که فرآیند تحول با کیفیت و اطمینان بیشتری پیش خواهد رفت و از تکرار اشتباهات جلوگیری خواهد شد.
نظام انگیزشی مناسب جهت انجام تغییرات در سازمان ایجاد کنید.
جهت اجرای مناسب تر فرآیند تحول در سازمان می بایست انگیزه لازم را در پرسنل ایجاد نمود. برخی انگیزه ها از طریق ایجاد تیم های کاری، آموزش و تعیین رهبران محبوب پرسنل قابل ایجاد است. اما بایستی عوامل انگیزشی را در فرآیند اجرایی تحول نیز وارد نمود، بدین معنا که کیفیت تغییرات توسط بخش ها ارزیابی شده و بر اساس آن پاداش تعلق گیرد. یعنی برای بخش هایی که تغییرات را در زمان کوتاه تر و با کیفیت بهتر انجام داده اند پاداش مناسب در نظر گرفت و بخش هایی نیز که در انجام کار کوتاهی داشته اند را مورد مجازات قرار داد.
تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید.
برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده و دقیق نیز اجرا می شوند، ولی به مرحله تثبیت و پایداری نمی رسند. به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد. وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است. به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است. بسیاری از برنامه های تحول همچون فنری است که کشیده شده و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد. تثبیت مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود.(تدبیر،1385: 65)
سیستم هزینه یابی بر مبنای عملکرد
به موحب ماده 49 قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، دانشگاه ها صرفاً براساس آیین نامه ها و مقررات اداری، مالی، استخدامی و تشکیلاتی خاصی که به تصویب هیأت های امنای مربوط می رسد و مورد تأیید وزیر ذیربط قرار می گیرد،(بدون الزام به رعایت قانون محاسبات عمومی، استخدامی کشوری و سایر قوانین و مقررات عمومی، اداری، مالی و استخدامی) اداره می شوند. اعتبارات هزینه ای از محل بودجه عمومی دولت و براساس بهای تمام شده به دانشگاه ها اختصاص می یابد و اعتبارات تخصیص یافته، کمک دولت تلقی می گردد. از سوی دیگر، کمک مذکور به دانشگاه های دولتی برمبنای هزینه سرانه تعیین می شود.
با استفاده از این فرصت پیشروی، دانشگاه ها باید از یک سو پاسخگوی نیازهای اجتماعی باشند، امری که خود مستلزم بازنگری در رشته های تحصیلی براساس بازار کار است و از سوی دیگر، باید یک نظام اداری مبتنی بر مدیریت علمی، پرتحرک، کم هزینه و کارا در آن ها شکل گیرد. به وجود آوردن چنین نظامی، بدون شک بدون ایجاد یک سیستم اطلاعاتی حسابداری کامل و اثربخش میسرنخواهد شد. در این صورت، می توان به پرسش های متعددی از جمله این که هزینه و منافع اجتماعی هر رشته، هر استاد، هر دانشجو و هر واحد درسی چه مبلغی را تشکیل می دهد؟ آیا دوره های شبانه صرفه اقتصادی دارد؟ آیا حق التدریس استادان باید یکسان باشد؟ آیا سرمایه گذاری در فناوری آموزشی به صرفه است؟ پاسخ داد.
تاریخچه هزینه یابی بر مبنای فعالیت
دراواخردهه 1960 و اوایل1970، برخی نویسندگان حسابداری ازجمله سولومونز و استاباس رابطه بین فعالیت ها و هزینه ها اشاره نمودند. اما توجه جدی محافل دانشگاهی و حرفه ای به این رابطه در دهه1980 بیشتر جلب گردید .این توجه عمدتاً براثر پیدایش سه سازه اصلی بود.
سازه اول، تغییرهای نوینی بود که در دنیا جهت معرفی تکنولوژی های مدرن، سیستم های اطلاعاتی هوشمند، خبره و قابل انعطاف، و مکانیزم های تولیدی جدید در کشورهای مختلف به ویژه در ژاپن، رخ داده بود.
سازه دوم، این بود که در دهه1980 فلسفه فکری بسیاری از مدیران شرکت ها، به ویژه مدیران شرکت های بزرگ، دستخوش تغییرات عمده ای گردید و علاوه بر سودآوری، رقابت در سطح جهانی، افزایش رضایت مشتریان در سطح بین المللی، تاکید برکنترل کیفیت محصولات و کاهش هزینه ها نیز جز اهداف اولیه و اصلی مدیران قرار گرفت.
عامل سوم، این بود که عده ای از نویسندگان حسابداری به طور جدی و مبسوط به تشریح فضای جدید تولید، نقش های گوناگون تکنولوژی و دیدگاه های جدید مدیران پرداختند.
کوپر و کاپلان در میان دیگران تأثیر بسزایی در انعک
اس نارسایی های سیستم حسابداری مدیریت در ارائه اطلاعات دقیق هزینه ها در این شرایط داشته اند. این نویسندگان ادعا کرده اند که سیستم های سنتی حسابداری صنعتی و مدیریت نه تنها پاسخگوی احتیاجات مدیران نیستند، بلکه استفاده از اطلاعات آن ها سبب گمراهی و عدم تصمیم گیری صحیح مدیران می شود و نهایتاً می تواند منجر به پیدایش زیان های هنگفت شرکت ها گردد. به دنبال آن، این نویسندگان به معرفی سیستم جدیدی تحت عنوان «سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت» نمودند.(نمازی، 1377: 2)
سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت را می توان این طور تعریف کرد:
یک روش پیشرفته برای محاسبه قیمت تمام شده واقعی محصول از طریق تخصیص هزینه های سربار به واحد محصول بر اساس سهم هر یک از فعالیت ها در فرآیند تولید آن محصول.
چنان چه بخواهیم به طورمختصر تقاوت های این روش با روش سنتی حسابداری را بیان نماییم، به موارد ذیل می توان اشاره نمود:(خاکپور، مختاری، 1387: 47)

جدول 2-6) مقایسه سیستمABC و روش سنتی
سیستم های سنتی سیستم ABC
هدف اصلی آن‌ها، ارائه اطلاعاتی در زمینه سودآوری است. هدف اصلی آن، ارائه اطلاعاتی در زمینه‌های سودآوری، رضایت مشتریان و رقابت در سطح بین المللی است.
برای جریان‌های تولیدی ساده، استاندارد و معمولی به کار گرفته می‌شوند. برای جریان‌های تولیدی ساده، پیچیده و غیر استاندارد کاربرد دارد.
بهای تا شده محصول را با استفاده از مواد اولیه مستقیم، دستمزد مستقیم و سربار کارخانه محاسبه می‌کنند و رسماً اثرات فناوری پیشرفته را منظور نمی‌کنند. بهای تمام شده را با استفاده از مواد اولیه مستقیم و سربار کارخانه(‌‌‌یا هزینه‌های تبدیل) محاسبه می‌کند و هزینه‌های مربوط به فناوری، کنترل کیفیت و رقابت در سطح جهانی را در نظر می‌گیرد.
بهای تمام شده را برای یک دایره، محصول یا خدمت بدون توجه مستقیم به فعالیت‌های لازم جهت تولید و توزیع محاسبه می‌کنند. جهت محاسبه بهای تمام شده،‌رابطه علی بین فعالیت‌های لازم جهت تولید و توزیع محصول یا خدمت و ارزش اقتصادی منابع به‌کار گرفته را در نظر گرفته و مبالغ کمی را ایجاد می‌کند.
دارای یک یا حداکثر چند مرکز هزینه برای تخصیص هزینه‌ها در سطح شرکت یا دایره می‌باشند. از مراکز هزینه‌های متعدد استفاده می‌کند که با توجه به میزان فعالیت‌ها تعیین می‌گردد.
از یک مبنا(‌معمولاً هزینه دستمزد مستقیم یا ساعات کارماشین‌آلات) یا حداکثر چند مبنا جهت تقسیم هزینه‌های سربار کارخانه استفاده می‌کنند. از مبناهای مناسبی برای هر مرکز فعالیت هزینه استفاده می‌کند و دارای مبناهای چندگانه است.
از مبنا(ها) تقسیم سرباری استفاده می‌کنند که الزاماً براساس روابط علت و معلولی تمام اقلام سربار سازمان نیستند. برای هر فعالیت، صرفاً بر اساس روابط علت و معلول، مبنای مقتضی تسهیم سربار کارخانه را تعیین و مورد استفاده قرار می‌دهد.
اکثراً از مبناهای مالی جهت تقسیم هزینه‌های سربار استفاده می‌کنند. از مبناهای مالی و غیر مالی جهت تقسیم هزینه‌ها بهره می‌گیرد.
هزینه‌ها را به دو گروه هزینه‌های محصول و هزینه‌های دوره تقسیم می‌کنند. همچنین هزینه‌های ثابت را از هزینه‌های متغیر جدا می‌سازند. کلیه هزینه‌ها را هزینه‌های محصول تلقی می‌کند و با توجه به دیدگاه بلند‌مدت، کلیه هزینه‌ها را متغیر در نظر می‌گیرد.
می‌توانند برای تصمیم‌گیری مدیران گمراه کننده باشند. اتخاذ تصمیم‌گیری‌های صحیح و مناسب را با استفاده از اطلاعات سیستم حسابداری مدیریت ممکن می‌سازد.
جهت برنامه‌ریزی و کنترل مدیران چندان مناسب و دقیق نیستند. برای برنامه‌ریزی و کنترل بسیار مناسب است و اطلاعات دقیق را در این زمینه فراهم می‌سازد.

از میان ابزار و روش های مطرح شده، نظام هزینه یابی برمبنای فعالیت معمول ترین روشی بوده که مورد استفاده قرار گرفته است و از سوی دیگر، باید توجه داشت که به رغم استفاده موفقیت آمیز از نظام هزینه یابی برمبنای فعالیت در برخی از صنایع تولیدی و خدماتی کشورهایی مانند ایالات متحد و انگلستان، مؤسسات آموزش عالی در به کارگیری نظام مذکور تعلل ورزیده اند. برای مثال، مطالعات انجام شده نشان می دهد که بیش از 25 سال طول کشیده است تا حداقل نیمی از مؤسسات آموزش عالی ایالات متحد، پس از اولین مورد استفاده از نظام هزینه یابی برمبنای

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *