مقاله رایگان درباره ارزیابی عملکرد

می توان جدای از نتایج در مورد آن ها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد ، منجر به این نتیجه گیری می شود که هنگام مدیریت عملکرد گروه ها و افراد ، هم ورودی ( رفتار) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. (آرمسترانگ، 1385، ص ص 4-3)
2-1-3) تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد به فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه و نحوه دست یابی به وضعیت مطلوب و مورد نظر اطلاق می شود. ارزیابی عملکرد ابزار ضروری برای پاسخ گویی به سوالاتی در مورد بهبود بهره وری در قالب عباراتی نظیر کارایی و اثر بخشی و قابلیت پاسخگویی است. ارزیابی عملکرد فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت به سوی دستیابی به اهداف تعیین شده مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل شدن محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایت مندی مشتریان، دستاوردها و اثر بخشی فعالیت ها در راستای اهداف مشخص آن ها است.
اندازه گیری عملکرد یکی از موضوعات مهم و محوری در کنترل ، هدایت و رهبری سازمان ها است. از آن جا که برای اندازه گیری عملکرد ، استفاده از شاخص ها یا معیارهای سنجش از اهمیت بسزایی برخوردار است. در هر سازمانی بنا بر نگرش مدیران آن ، برخی دارایی ها از اهمیت بیشتری برخوردارند در این اواخر بسیاری از افراد کارکنان را مهم ترین دارایی استراتژیک یک سازمان معرفی کرده اند با این حال کارکنان خوب دست کم در هر سازمانی وجود دارند. اگر افراد توانمند در هرکجایی در دسترس باشند دیگر نمی توانند یک مزیّت رقابتی به شمار آیند. از این رو امروزه برخی از صاحب نظران شاخص های اندازه گیری خوب را مهم ترین دارایی استراتژیک سازمان می دانند. امروزه اندازه گیری به عنوان یکی از پایه ای ترین مبنای علوم مختلف در عرصه دستاوردهای بشری در آمده است. بی شک علم از زمانی آغاز می شود که اندازه گیری پا به میدان می گذارد. شاید به توان یکی از مؤلفه های اصلی پیشرفته بودن جوامع را همین جنبش اندازه گیری دانست. در این میان اندازه گیری عملکرد ، خود عنوان یک عنوان عمومی عملکردهای مختلف موجود در صحنه کسب و کار را شامل می شود. عملکردهایی که هم مربوط به سازمان و هم مربوط به واحدهای فرایندها، افراد ، مشتریان و یا پیمانکاران آن است. ( ایران زاده ،1388،ص ص 13-12)
2-1-4) اهمیت ارزیابی عملکرد
در جواب به این سؤال، نیلی هفت دلیل را برشمرده است (ایران زاده ، 1388 ، ص7):
تغییر در طبیعت کارها و فعالیت ها.
افزایش رقابت.
لزوم ایجاد بهبودهای شخصی در سازمان.
جوایز کیفی ملی و بین المللی.
بروز تغییردر نیازمندی های برون سازمانی.
توانایی تکنولوژی اطلاعات .
تغییر در موقعیت و نقش های سازمانی.
2-1-5) فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعهای از فعالیتها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب می شود، رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می باشد. (رحیمی، 1385، ص ص 42-41)
تدوین شاخص ها ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها.
تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه.
استاندارد گذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.
سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
استخراج و تحلیل نتایج.
2-1-6) اندازه گیری عملکرد
هر شاخص عملکرد از یک عدد دارای واحد اندازه گیری تشکیل شده است. عدد میزان اهمیت ( مقدار) و واحد، معنای آن عدد را به ما نشان می دهد و همواره به یک هدف متصل اند شاخص ها می توانند توسط واحدهای یک بعدی مثل ساعت متر، نانو ثانیه ، دلار، تعداد گزارشات و… نشان داده شوند. واحدهای اندازه گیری چند بعدی نیز می توانند مورد استفاده قرار گیرند. این شاخص ها شاخص هایی هستند که به صورت نسبت دو یا چند واحد پایه بیان می شوند. واحد اندازه گیری اکثر شاخص های عملکرد جزو یکی از شش گروه زیر قرار می گیرند.(عفتی داریانی و دیگران ، 1386، ص 12)
اثر بخشی : میزان برآورده شدن توسط فرایند را نشان می دهد.
کارایی: میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرایندها برای رسیدن به اهداف نهایی را نشان می دهد.
کیفیت: درجهی تطابق کالا و یا خدمت با انتظارات و نیازهای مشتری.
زمانسنج: میزان درست انجام شدن و سروقت بودن هر یک از عملیات را اندازه می گیرد. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود، این محدودیت ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.
بهره وری: میزان ارزش افزوده هر فرایند را نشان می دهد که می تواند بر مبنای تقسیم بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده باشد.
امنیت: میزان سلامتی سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه گیری می نماید.
2-1-7) طبقه بندی سنجه های اندازه گیری عملکرد
با بررسی متون می توان دریافت که شاخص ها و سنجه های ارزیابی عملکرد می توانند دارای سر فصل های ذیل باشد. (آرمسترانگ ،1385،ص ص 63-62)
مالی- درآمد ، ارزش صاحبان سهام ، ارزش افزوده ، نرخ های بازده ، هزینه ها.
خروجی- واحدهای تولید یا پردازش شده ، ظرفیت پذیرش ، حساب های جدید.
اثر گذاری – دست یابی به یک استاندارد ( کیفیت، سطح خدمات و غیره )تغییرات رفتار ( در قب
ال مشتریان داخلی و خارجی).
تکمیل کار- پروژه ،سطح استقبال از خدمات ، نوآوری.
واکنش- قضاوت دیگران ، همکاران ، مشتریان داخلی و خارجی.
زمان- سرعت پاسخ گویی یا گردش کار، میزان کار عقب افتاده ، زمان بازاریابی، زمان های تحویل.

2-1-8) مدل های ارزیابی عملکرد
مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترین آن ها پرداخته می شود.
2-1-8-1 ) سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE ـ هدف چهار چوب AMBITE توسعهی روشی است که مدیران میانی توسط آن به توانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند .این چهارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامهی کسب و کار شرکت (عوامل بحرانی موفقیت) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند.

بازاریابی
طراحی محصول و فرآیند
طراحی مشترک
مهندسی مشترک
ساخت و تولید
مشتریان
تامین کنندگان
تکمیل سفارش مشتری
سفارش تامین کنندگان
تولید برنامه ریزی و کنترل

شکل 2-1 ) چهار چوب روش AMITE (عفتی داریانی و همکارانش ،1386، ص34)
شاخص های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرایندگرا هستند. چهارچوب AMBITE یک مدل کسب و کار شرکت تولیدی را در شکل فوق نشان داده است. شکل مدل سازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی هر کدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری ، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک ، مهندسی مشترک و تولید) در شکل، در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد( زمان ، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار ( MTS)، مونتاژ تا سفارش (ATO)، ساخت تا سفارش (MTO)، و مهندسی تا سفارش ( ETO) انجام میشود. این نوعی طراحی ، چهارچوب ارزیابی عملکرد AMBITE طراحی مذکور برای هر توپولوژی تولید ، پنج فرایند اصلی کسب و کار در پنج شاخص اصلی عملکرد، بیست و پنج شاخص عملکرد استراتژیک (SPI) را ارائه می دهد. روش AMBITE یک شاخص بحران موفقیت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چهار چوب AMBITE می کند. این امر شاخص های عملکرد استراتژیک مرتبط با شرکت را به دست می دهد. این شاخص های عملکرد ، سپس می توانند به شاخص هایی در سطوح پایین تر تجزیه شوند. تجزیه دقیق این شاخص ها در شرکت های مختلف متفاوت است و در نتیجه برای هر شرکت مجموعهای خاص از شاخص های عملکرد به وجود می آید. از آنجایی که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان های دیگر متفاوت است، امکان مقایسه بین سازمان ها وجود ندارد.البته این تفاوت بیشتر در شاخص های سطح پایین دیده می شود. اما در سطوح بالاتر شاخص ها در سازمان های مختلف تقریبا مشابه هستند و تا حدی امکان مقایسه وجود دارد. اگر سازمان عوامل بحرانی موفقیت خود را بشناسد، دانش شاخص های عملکرد متناسب با آن ها آسان است. در این چهارچوب ، شاخص های سطح بالا به شاخص های سطح پایین ، جزیی و کاربردی تجزیه می شوند. طی این تجزیه ، رابطه ی سلسله مراتبی بین شاخص های عملکردی تعریف می شود. این چهارچوب فرایندی بوده و حالت عمومی دارد، در نتیجه برای هر سازمان تولید می کند ، این موضوع باعث می شود که نتوان به مقایسه میان چندین سازمان پرداخت. در واقع شاخص های سطح بالابرای سازمان ها به صورت یکسان تعریف شده اند. ولی با تجزیه این شاخص ها به شاخص های سطح پایین ، شاخص های متفاوتی در بین سازمان های مختلف به وجود می آید. بنابراین ، مقایسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بیست و پنچ) معتبر بوده ولی این مقایسه را نمی توان در سطح پایین انجام داد. (عفتی داریانی و همکارانش ، 1386 ،ص 34)
2-1-8-2 ) فرایند الگو سازی
در تعریف عملیاتی ، الگو سازی نقطه ی شروعی برای ارزیابی و مقایسه است . بالم الگو سازی را عبارت از فرایند تحقیق ، ارزیابی و مقایسه پیوسته ی محصولات ،فرایند ،خدمات ، رویه ها و روش های انجام کار با بهترین حالاتی که توسط دیگر سازمان ها توسعه داده شده است، تعریف کرده است . این عمل با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. به بیان دیگر الگو سازی نوعی فرایند ارزیابی و بهبود عملکرد است و امروزه انواع مختلف الگو سازی وجود دارد . احتمالا ساده ترین توزیع الگوسازی در اجرا ، الگو سازی داخلی است. الگو سازی داخلی تحلیل عملکرد فرد در پی مقایسه ی آن با عملیات مشابه در دیگر واحد ها است و نوعی ارزیابی داخلی سازمان است که سطح عملکرد سازمان را با استاندارد ها مورد مقایسه قرار می دهد. به اشتراک گذاشتن نتایج داخلی الگو سازی داخلی نیاز به انجام الگو سازی خارجی را در پی دارد . انجام الگو سازی خارجی بسیار دشوار است . اما ارزش آن به اندازه ی الگو سازی داخلی است. می توان با مشاهده ی عملکرد سازمان های دیگر ، راه خلاقانه ای برای انجام کارها یافت و آن ها را جایگزین ایده های صنعتی کرد. الگو سازی رقابتی ، بر رقابت های مستقیم سازمان ها توجه دارد. الگوسازی صنعتی دید وسیع تری دارد. الگو سازی عملیاتی ، یک عملیات تجاری خاص را در دو یا تعدادی شرکت مورد مقایسه قرار می دهد. ( عفتی داریانی و همکارانش ،1386 ،ص 35)
2-1-8-3)سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAL
رویکرد ECOGRAL از یک روش شناسی ساخت یافته استفاده می کند . این رویکرد از سیستم فیزیکی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملکرد استفاده می کند. در این رویکرد شش مرحله وجود دارد. این فرایند با تحلیل ،جزیی سیستم تولید آغاز شده و با بهره گرفتن از تکنیکی به نام شبکه های GRAL ، مکانیزم های کنترل و جریان داده ها را در بر می گیرد . شبکه GRAL عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می کند. برای مثال کیفیت، تولید، تعمیرات و نگهداری و آن را توسط سه فعالیت اصلی تکمیل می کنند که عبارتند از : (عفتی داریانی و همکارانش ،1386، ص ص 38-37)
مدیریت فعالیت.
برنامه ریزی فعالیت.
مدیریت به کار رفته در فعالیت.
سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژیک ،تاکتیکی، و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل مراکز تصمیم اصلی (MDC) مشخص می شوند. بعدا هر مرکز تصمیم اصلی،اطلاعات وجریان های تصمیم گیری به صورت جدا گانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسیی مراکز تصمیم گیری اصلی ، در
فاز بعد ، اهداف سیستم به درون مراکز تصمیم اصلی جریان می یابد. پس از آن متغیرها تصمیم مشخص می شود . در صورت وجود تداخل بین متغیرها ، این تداخل ها شناسایی و جهت مدیریت اولویت بندی می شود . شاخص های عملکرد با بهره گرفتن از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی درسیستم مدیریت اجرایی در برگه ای مستند می شوند. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد را تحلیل داده و گزارش می دهند.
نکات اصلی این رویکرد عبارتست از : (عفتی داریانی و همکارانش ، 1386، ص 38)
شدیدا متکی به مدل هستند.
اصالت بر اساس فرایندهای تولیدی یک سازمان طراحی شده است.
روش شناسی برای طراحی شاخص ها توسعه می دهد.
جهت تحلیل های جزیی به یک تحلیلگر سیستم نیاز است.
2-1-8-4) الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC) ـ الگوی کارت امتیازی متوازن یک الگو یا به عبارتی یک چهارچوب و فرمولی جهت تدوین مجموعهای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. این الگو به وسیلهی دیوید نورتون و رابرت کاپلان ارائه شده و از چهارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دورنمای سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان ، اهداف استراتژیک تدوین می شوند و یا از پیش تدوین شده اند. با عنایت به دورنما و اهداف استراتژیک سازمان ، عوامل بحرانی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد. در همین راستا معیارهای استراتژیک تعیین و در نهایت ، طرح اجرایی تدوین می گردد. استراتژی یک سازمان معمولا در طول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند، دور می زند. BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند، باشد. مطابق شکل (2-2) در الگوی کارت امتیازی متوازن ، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از (عفتی داریانی و همکارانش ،1386 ، ص59) :
الف) مالی – سنجه های مالی از اجزاء بسیار مهمی ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتا به چه نتایج و دستاورد مالی منجرخواهد شد ما می توانیم همهی تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت، کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم.ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشوند ارزش چندانی نخواهند داشت. (کاپلان، 1386، ص 23) در بسیاری از سازمان ها شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. این سازمان ها برای افزایش در آمد کاهش هزینه های ریسک و استفاده موثر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می نمایند. در واقع کسب نتایج مالی مناسب در شرکت ها و

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *