منبع تحقیق با موضوع مدیریت استراتژیک

بین‏ المللی 
– هیات‌ها و فرایندهای قانون‌گذاری 
–  سیاست‌های دولت

اقتصادی :مسائل اصلی اقتصادی ملی و بین المللی که می‌توانند روی سازمان اثرگذار باشند، کدامند؟
–  وضعیت اقتصاد داخلی 
–  روندهای اقتصاد داخلی 
–  قتصادها و روندهای خارجی 
– موضوعات عمومی وضع مالیات 
– موضوعات تجاری و مالی بین‌المللی 

 اجتماعی :روندهای اجتماعی که روی چگونگی فعالیت سازمان اثرگذار هستند، کدامند و در برنامه‌‌ریزی برای آینده چه معنی خواهند داشت؟
–  روندهای شیوه‌ی زندگی 
–  مشخصات جمعیت شناختی 
– قضاوت‌های رسانه 
–  عوامل قومی و مذهبی
 فن آوری : تغییر در فن آوری به سرعت روی مزیت رقابتی تأثیر میگذارد.
– توسعه تکنولوژی‌های رقیب 
– تامین مالی تحقیق و پژوهش 
– تکنولوژی های مشارکتی/ وابسته 
– جایگزینی تکنولوژی / راه‌حل‌ها

محیط زیست :مسائل و موارد مربوط به محیط چگونه در کسب وکار و آینده ما اثرگذار هستند؟
–  موضوعات اکولوژیکی و زیست محیطی 
2-1-5-2 الگوی مبتنی بر پنج نیروی رقابتی پورتر
این الگو درباره تجزیه و تحلیل وضع رقابتی است و بسیاری از سازمان ها برای تدوین راهبردها از این الگو استفاده می کنند. از این مدل می توان در جهت امکان ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل در صنعت رقابت، پنج نیروی رقابتی مؤثر هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. نحوه ارتباط این پنج نیروی رقابتی در شکل زیر مشخص شده است.
نمودار 8-2: الگوی مبتنی بر پنج نیروی رقابتی پورتر
در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک، لیستی از عوامل قوت و ضعف ( شامل منابع انسانی، بازاریابی، قدرت مدیریت، ساختار سازمانی، مالی و حسابداری، تولید وعملیات، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه ای) برای هر صنعت تهیه می شود، که پس از امتیاز بندی و تجزیه و تحلیل می توان تاثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت و حفظ آن ها اقدام کرد ( پورتر، 1985: 39).
2-5-2 بررسی عوامل داخلی
در بررسی عوامل داخلی سعی می شود روند ها و رویدادهایی که در کنترل یک شرکت منحصر به فرد است شناسایی نموده و مورد ارزیابی قرار گیرد. عوامل داخلی را می توان به شش گروه طبقه بندی کرد: 1) مدیریت، 2) بازاریابی، 3) امور مالی/ حسابداری، 4) تولید/ عملیات 5) سیستم اطلاعات رایانه و 6) تحقیق و توسعه (دیوید، 1384: 283).
1- مدیریت
تعریف مدیریت، کار کردن با و به وسیله افراد و گروه ها برای رسیدن به مقاصد سازمان است. مهم ترین وظیفه و مسئولیت مدیران ارشد اجرایی درک تعاملات استراتژیکی، هدایت استراتژی های گوناگون شرکت، انتخاب استراتژی فرصت جویانه، بهنگام سازی هوشمندانه راهبرد و نهادینه سازی استراتژی انتخابی، به وسیله افراد سازمانی است. روسای واحد اجرایی وظایف زیادی را در داخل و خارج سازمان بر عهده دارند. با بررسی دقیق و عمیق کارها و استراتژی های سازمان همان طور که مینتزبرگ می گوید می توان نتیجه گرفت که این وظایف شامل خدمت به عنوان رئیس تشکیلات، سخنگوی سازمان، تخصیص دهنده فعالیت ها، ناظر بر کارها، ارتباط با گروه های خارجی، مدیریت اطلاع رسانی به روسای داخلی، مدیر دریافت اطلاعات و نیز خدمات تجاری می شود. وی عنوان نمود که بیشتر این وظایف به مدیریت ذینفع ها مربوط می شود (علی احمدی، 1378: 71).
2- بازاریابی
در تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی، عنصر بازاریابی از عوامل موثر و کلیدی نقاط قوت و ضعف است. ضعف ها و یا قوت های کلیدی بالقوه را بر اساس تقسیم بندی پیرس و رابینسون می توان به شرح زیر بر شمرد:
تناسب محصولات و خدمات صنعت گردشگری با گسترش محصول
تمرکز بر فروش چند محصول یا چند مشتری
توانایی کسب اطلاعات لازم درباره بازارها
سهم بازار یا سهم بخشی از بازار (داخلی و خارجی)
تناسب محصول / خدمت و توانایی توسعه: چرخه عمر محصول اصلی
تعادل سود / فروش محصول / خدمت
کانال های توزیع: تعداد، پوشش و کنترل
سازمان فروش اثر بخش، آگاهی از نیازهای مشتری
تصویر ذهنی، شهرت و کیفیت محصول / خدمت
ترویج فروش و تبلیغات فعال، کارآمد و اثر بخش
روشهای دریافت بازخور از بازار و توسعه محصولات، خدمات و بازارهای جدید (داخلی و خارجی)
خدمات پس از فروش و پیگیری
نام نیک / علاقه به نام تجاری ( پیرس و رابینسون، 1380: 29).
3- امور مالی
تجزیه تحلیل مالی برای نشان دادن رشد و توانایی مالی سازمان انجام می شود. تجزیه و تحلیل مالی، همچنین ابزار استراتژیکی مهمی است که مدیران از آن برای ارزیابی عملکرد و شناسایی قوت ها، ضعف ها و تعیین مسیر عملیات استفاده می کنند. به طور کلی تجزیه تحلیل مالی به سنجش و مقایسه دو عامل زیر می پردازد:
مقایسه سازمان با رقبای خود به منظور تعیین قوت و ضعف مالی (شاخص قوت و ضعف سازمان)
مقایسه تکمیلی سازمان با خود برای نشان دادن تحقق مسیر عملیاتی (علی احمدی، 1378: 84).
4- تولید / عملیات
فعالیت های دایره تولید / عملیات یک شرکت شامل همه کارهایی می شود که اقلام ورودی را به کالا ها و خدمات تبدیل می کند. راجر شرودر بر این باور است که مدیریت تولید (عملیات) شامل 5 وظیفه یا حوزه تصمیم گیری می شود: فرآیند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت. نقاط قوت و ضعف موجود در پنج وظیفه مربوط به تولید می تواند به معنی موفقیت یا شکست سازمان باشد. بنابراین در استراتژی های کلی یک شرکت، تولید / عملیات می تواند به عنوان یک اسلحه رقابتی دارای بالاترین ارزش باشد ( دیوید، 1384: 321).
5- تحقیق و توسعه
تحقیق و توسعه پنجمین عاملی است که برای تعیین نقاط و ضعف درونی سازمان باید مورد توجه قرار گیرد. امروزه بقای بسیاری از شرکت ها و فعالیت های موفقیت آمیز به دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد. به ویژه شرکت هایی که استراتژی توسعه محصول را به اجرا در می آورند به این دایره اهمیت زیادی می دهند و آن را بیش از دوایر دیگر تقویت می کنند ( همان منبع، 325).
6- سیستم اطلاعات رایانه ای
به هنگام تجزیه و تحلیل عوامل درون
ی سازمان، ارزیابی و تعیین نقاط قوت و ضعف سیستم اطلاعاتی سازمان از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. یک سیستم اثر بخش اطلاعات رایانه ای داده های مربوط به واحدهای وظیفه ای و عوامل موثر بر سازمان را گردآوری می نماید. ار آنجا که این اطلاعات تمام بخش های سازمان را به یکدیگر مرتبط ساخته و پایه و اساس تصمیمات مدیریتی سازمان می باشند در تدوین استراتژی ها باید به سیستم اطلاعات رایانه ای توجه ویژه ای نمود.
1-2-5-2 مدل زنجیره ارزش پورتر
یکی از مدل‌هایی که برای ارزیابی، تجزیه و تحلیل داخلی و تعیین حوزه‌های کسب و کار در سازمان‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل زنجیره ارزش پورتر است. در این مدل حوزه‌های کاری مهم در سازمان شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. هرچند آقای پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود.
مطابق این مدل حوزه‌های کاری یک سازمان به دو گروه حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی تقسیم می‌شوند. این حوزه‌های کاری به تنهایی و در پیوند با یکدیگر برای سازمان تولید ارزش اقتصادی می‌نمایند. مجموعه این حوزه‌های کاری زنجیره ارزش سازمان را تشکیل می‌دهند. در واقع ارزش‌های ایجاد شده در فعالیت‌ها و وظایف مختلف منجر به شکل‌گیری ارزش در کل سازمان می‌گردد. این ارزش در سازمان‌ها و شرکت‌های رقابتی توان رقابتی است و در سازمان‌های ماموریت‌گرا که در بخش عمومی فعالیت می‌کنند، تحقق اهداف و ماموریت‌های سازمان است.
نمودار 9-2: مدل زنجیره ارزش مایکل پورتر
2-2-5-2 تحلیل وظیفه ای دیوید
مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیادی نیاز دارد و در اجرای آن ایجاب می کند که بین مدیریت سازمان و مدیران دوایر و واحدهای بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه هماهنگی اثر بخشی وجود داشته باشد. اگرچه استراتژیست ها (در فرآیند مدیریت استراتژیک) به این رابطه پراهمیت توجه می کنند، ولی موفقیت سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحدهای سازمانی است تا دیدگاه ها، نظرها، عقاید و اصطلاحاتی را ارائه نمایند. در اجرای مدیریت استراتژیک، مشارکت مدیران واحدهای وظیفه ای مختلف در بررسی عوامل درونی سازمان به ماهیت تصمیماتی بستگی دارد که در واحدهای وظیفه ای دیگر سازمان گرفته می شود و اثرات بالقوه ای که آن ها بر کل سازمان خواهند داشت. برای اینکه بتوان هدف های بلند مدت و استراتژی ها را تعیین کرد، آگاهی از روابط یاد شده از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است (دیوید، 1391: 284).
در تحلیل وظیفه ای دیوید به منظور ارزیابی عوامل داخلی سازمان باید به چگونگی رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمان و عملکرد بخش های مختلف آن ها پرداخت. در زیر واحد های وظیفه ای سازمان و وظایف مختلف آن ها بیان می شوند:
1. مدیریت:
مدیریت دارای پنج وظیفه اصلی است: برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، تامین نیروی انسانی و اعمال کنترل
2.بازاریابی:
واحد بازاریابی شامل نه وظیفه اصلی می باشد: شناسایی نیازهای مشتری، خریدن ملزومات یا تجهیزات، فروختن محصولات یا خدمات، برنامه ریزی محصول یا خدمت، قیمت گذاری، توزیع، تحقیقات بازاریابی، تجزیه و تحلیل فرصت ها و مسئولیت اجتماعی
3. مالی/ حسابداری:
واحد حسابداری یا امور مالی باید سه تصمیم اتخاذ نماید: تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها، تصمیم گیری در مورد تأمین مالی و تصمیم گیری در مورد تقسیم سود
4. تولید/ عملیات:
مدیریت تولید (عملیات) شامل پنج وظیفه یا حوزه تصمیم گیری می شود: فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت
5.تحقیق و توسعه:
مأموریت کلی دایره تحقیق و توسعه موارد زیر را در بر می گیرد: حمایت یا پشتیبانی از فعالیت های کنونی، کمک به گشایش واحد های جدید (جهت فعالیت در زمینه های تازه)، تولید و عرضه محصولات جدید، بهبود کیفیت محصولات کنونی، بالا بردن کارایی واحد تولید و گسترده تر نمودن یا افزایش توانایی ها و ظرفیت فن آوری شرکت
6. سیستم اطلاعات رایانه ای
این واحد، اطلاعات همه واحدهای وظیفه ای شرکت را به یکدیگر مرتبط می سازد و اساس همه تصمیمات مدیریتی را به وجود می آورد. سیستم اطلاعاتی سازمان، اطلاعات را گردآوری، دسته بندی، نگهداری، ترکیب و عرضه می نماید. هدف سیستم اطلاعات رایانه ای این است که از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت، عملکرد سازمان را بهبود بخشد.
6-2 گام های تدوین استراتژی
1-6-2 تدوین چشم انداز
بیانگر تصویری واقعی است از آن چه که یک سازمان (مقصد گردشگری) می خواهد در آینده به آن دست یابد (دیوید، 1999).
تدوین چشم انداز به طور گسترده در برنامه ریزی برای جامعه گردشگری به کار برده می شود. زمانی که یک جامعه شیوه هایی را برای مدیریت و اداره توسعه گردشگری و استفاده از منابع مشترک خود مورد توجه قرار می دهد، آن جامعه به
ایجاد یک فرایند به منظور مشارکت دادن معنادار بخش های مختلف جامعه با اهداف متفاوت نیاز دارد ( بوسلمن و همکاران، 1999: 26). در برنامه ریزی مدرن گردشگری، این موضوع به نظریه چشم انداز معروف است. جمال و گتز ( 1997: 215-216) در رابطه با تدوین چشم انداز معتقد اند:
یک بیانیه چشم انداز مناسب و جامعه محور جهت دهی اثر بخشی را برای بخش دولتی و خصوصی به منظور مدیریت منابع گردشگری جامعه در بلند مدت ارائه می دهد.
موفقیت بیانیه چشم انداز جامعه محور در دست یابی به یک اجماع در جامعه در قبال برنامه ریزی و توسعه مقصد به طور مستقیم به سطح مشارکت جامعه در فرآیند تدوین چشم انداز بستگی دارد.
2-6-2 بیانیه ماموریت
ماموریت آن چیزی است که سازمان برای دست یابی به آن تلاش می کند و فلسفه وجودی سازمان است ( رحمان سرشت و جمشیدنژاد، 1379: 30). بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان های مشابه متمایز می نماید ( پارسائیان و اعرابی، 1379: 34). تدوین ماموریت نیازمند ارزیابی منابع و استعداد های گردشگری جامعه در کنار تحلیل عقاید ذینفعان است. در واقع بیانیه ماموریت یک بیانیه هدف است، به طوری که بدون بیانیه ماموریت مقصد گردشگری به منظور اولویت بندی اقدامات اجرایی خود با مشکل مواجه شده و در برابر رویدادهای محیطی به جای پیشرفت در جهت دستیابی به آرزو ها و خواسته هایش، خود را همیشه منفعل می بیند (پتر، 2004: 91)
3-6-2 تجزیه و تحلیل محیطی
تجزیه و تحلیل محیطی چند هدف زیر را دنبال می کند:
1- شناخت وضعیت فعلی و تغییرات آینده یا شناخت آینده و پی بردن عمیق تر به وضع فعلی
2- فرآهم نمودن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری صحیح مدیران استراتژیک به منظور انتخاب استراتژی های مناسب
3- فرآهم کردن امکانات و تصحیلات و آمادگی لازم در سازمان برای دستیابی به تفکر راهبردی به جای تنها فکر کردن به امور روزمره
4- طرح ریزی نمودن استراتژی های متعدد و محتمل و پیش بینی درصد احتمال وقوع حوادث و تغییرات و اولویت استراتژی های مختلف.
4-6-2 تعیین اهداف بلند مدت
تعیین اهداف بلند مدت از آن جهت با اهمیت به شمار می رود که نتایج مورد انتظار و دلخواه را از توسعه گردشگری در یک منطقه بیان می کند (سازمان جهانی گردشگری، 1379: 32). تدوین چشم انداز و ماموریت به طور معمول توسط گروه های وسیعی از ذینفعان صورت می پذیرد اما تدوین اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت و استراتژی های توسعه، اغلب توسط گروه کوچکی از متخصصین صورت می پذیرد (سوسکیند، 2001). هدف گردشگری هر مقصد گردشگری حساس به مسائل می بایست به حداکثر رسانیدن منافع و حداقل نمودن ریسک های گردشگری باشد ( بوسلمن و همکاران، 1999: 11-10).
5-6-2 اهداف عملیاتی یا کوتاه مدت
اهداف عملیاتی عبارتند از نتایج پایانی فعالیت برنامه ریزی شده ( اعرابی و ایزدی، 1381: 23). دستیابی به اهداف عملیاتی می بایست منجر به موفقیت مقصد گردشگری شود. تدوین اهداف عملیاتی یا کوتاه مدت مرحله عملیاتی و واقعی از فرایند برنامه ریزی راهبردی کردشکری می باشد، به طوری که در قالب نتایج قابل انتظار در پروژه ها تعریف می شوند، اهداف عملیاتی از اهداف بلند مدت طرح گردشگری ناشی شده و از آن حمایت می کنند. اهداف کوتاه مدت تعهدات واقعی را نشان داده و آن را به طور معمول به صورت کمی نشان می دهد (تونگ و میوت، 1993). به ظوری که در برنامه ریزی گردشگری موسوم است اهداف بلند مدت به اهداف کلی تر توسعه اشاره داشته

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *