منبع تحقیق با موضوع مدیریت استراتژیک

0 Comments

منبع: کاتلر، 2003
نمودار 3-2: مدل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاتلر
4-5-4-2 مدل تعدیل شده از کاتلر با سیاست مختلف بازیگران
مدل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کاتلر(2003) یکی از پر استناد ترین مدل برنامه ریزی استراتژیک است، اصول زیر برای تنظیم این مدل پیشنهاد شده است:
-تدوین استراتژی(در این مورد گزینه های سرمایه گذاری از قبیل نوسازی،تخریب ،فروش و یا تعمیر و نگهداری) نه تنها وابسته به فرموله کردن هدف و یا سیاست، بلکه در تدوین سیاست(داخلی و خارجی) بازیگران است.
-این بازیگران می توانند اصول سیاست و تجزیه و تحلیل خود را داشته باشند.
-اصول سیاست ها به طور کامل در خود توسعه نیافته هستند، اما تاثیر متقابل با ماموریت کسب و کار و اصول سیاست از دیگر بازیگران وجود دارد.
این مدل دو راه را برای مدیریت کسب و کار جهت تدوین استراتژی نشان می دهد. اولین و مستقیم ترین راه از طریق بسط گام به گام این ماموریت از طریق اهداف سازمانی است، راهنمای عمودی، با استفاده از روش های برنامه ریزی دقیق همراه نیست. راه دوم، راه غیر مستقیم تر است از طریق تعامل با اصول سیاست دیگر بازیگران، در سمت راست نمودار نشان داده شده است، این نتایج در مدل 5_2ارائه شده است.
نمودار 4-2:مدل تعدیل شده کاتلر با سیاست مختلف بازیگران
5-5-4-2 مدل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ون دن بروک
امروزه تعدادی از مدل های فرایند برنامه ریزی استراتژیک در دسترس هستند، که اغلب به دنبال یک رویکرد مشترک هستند. اکثر مدل ها عبارت اند از: توسعه بیانیه ماموریت، و پس از تجزیه و تحلیل، ساخت و اجرای اهداف، اهداف عملیاتی و استراتژی ها. علاوه بر این تعدادی از مدل هایی با هدف در بخش غیر انتفاعی وجود دارد.( به عنوان مثال برایسون 2004،آلیسون و کای 2005).
از سال 1990 مدل های مشابه برای بخش مسکن اجتماعی، بخصوص در هلند و انگلستان و استرالیا ساخته شده است. ون دن بروک (1998) یکی از نویسندگانی است که فرایند مدل برنامه ریزی استراتژیک را در بخش چارچوب مسکن هلندی اعمال کرد. مدل با طرح یک سیاست کلی شروع می شود که می تواند به عنوان چارچوب سیاست برای انتخاب سرمایه گذاری در زمینهی املاک، ساختمان ها و یا خانه در نظر گرفته شود. مراحل در مدل او عبارت اند از:
1.موجودی(شامل ماموریت کسب و کار و طرح کلی سیاست)
2.تجزیه و تحلیل
3.تدوین استراتژی
4.ارزیابی استراتژی
5.پیاده سازی و تنظیم
اگر چه ون دن بروک، مدل کاتلر را مرجع قرار داده است و مراحل مدل چندین وجه است. با این حال مدل ون دن بروک در ظاهر کاملا متفاوت است زیرا شامل سطوح مقیاس متعددی است و تعامل بین سطح نمونه کارها و سطوح پایین تر جغرافیایی را در نظر می گیرد(نمودار 4-2).
نمودار 5-2: مدل فرایند برنامه ریزی استراتژیک ون دن بروک
شروع سیاست
تو سعه

پورتفولیو مرحله اجتماع دسته و خوشه

فاز 1:موجودی
فاز 2:تجزیه و تحلیل

فاز3:تدوین استراتژِی

فاز4: ارزیابی استراتژی
فاز 5:اجرا و تنظیم
منبع: ون دن بروک، 1998
6-5-4-2 پنج گام فرآیند مدیریت راهبردی از دیدگاه تامپسون
1. تدوین چشم انداز و قرار دادن آن در رأس سازمان به منظور ترسیم مسیر طولانی مدت حرکت سازمان و ترویج آن در درون سازمان؛
2. تدوین اهداف و تبدیل چشم انداز به پیامدهای ویژه برای دستیابی به اهداف سازمانی؛
3. تدوین راهبرد جهت رسیدن به نتایج تعیین شده؛
4. اقدام و اجرای کارا و اثربخش راهبردهای منتخب و
5. ارزیابی عملکرد و بازخورد اقدامات صورت گرفته به منظور بازنگری راهبردها، اهداف، اجرا و بهره گیری از ایده ها و فرصت های جدید (تامپسون و استریکلند، 2005)
نمودار 6-2: فرآیند ایجاد و اجرای استراتژی از دیدگاه تامپسون و استریکلند
7-5-4-2 الگوی جامع مدیریت راهبردی دیوید
فرایند برنامه ریزی راهبردی، الگویی جامع در مدیریت استراتژیک است که فرد.آر دیوید در سال 1990 میلادی این فرایند را در قالب یک مدل ارائه می کند و به طور کلی فرایندی سه مرحله ای ( گام اول: تدوین استراتژی، گام دوم: اجرای استراتژی، گام سوم: ارزیابی استراتژی) را تعریف کرده است.
مدل مفهومی استفاده شده در پایان نامه، مدل مدیریت استراتژیک فرد آر دیوید می باشد. فرایند مدیریت استراتژیک در چارچوب و الگوی متداول قابل قبول دیوید به شرح زیر می باشد. این الگو شامل سه بخش اصلی زیر مطابق نمودار 3-2 می باشد:
الف: تدوین استراتژی
ب: اجرای استراتژی
ج: ارزیابی استراتژی
نمودار7-2 :الگوی جامع مدیریت استراتژیک دیوید
6-4-2 مقایسه بین مدل ها و انتخاب مدل پژوهش
مقایسه مدل های برنامه ریزی استراتژیک معرفی شده نشان می دهد که علی رغم تفاوتهای موجود در تعداد مراحل و گامهای مدلها، تقدم و تأخر آنها، کلیه مدلها به طور تقریبی از ساختار مشابه و یکسانی برخوردار هستند. شالوده مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بدینگونه است که از تعیین رسالت سازمانی شروع شده، با انجام تجزیه و تحلیل های خارجی و داخلی (برای شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی و قوت ها و ضعف های داخلی) اهدافی برای شرکت درنظر می گیرند و براین اساس استراتژی هایی را برمی گزینند؛ سپس استراتژی های انتخاب شده را به صورت یک برنامه استراتژیک شامل روش انجام کار، منابع و زمان تخصیص یافته، درمی آورند که باید توسط شرکت به اجرا درآید تا اهداف و رسالتش محقق شوند.
بنـــابراین، با مقایسه مدل های مختلف برنامه ریزی استراتژیک و صرف نظر از تفاوتهای ظاهری و جزئی آنها می توان ادعا کرد که کلیه این مدل ها به نحوی مراحل سه گانه زیر را شامل می شوند:
تدوین استراتژی‌ها: تعیین مأموریت سازمان، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت؛
اجرای استراتژی‌ها: تعیین هدف‌های سالانه در سازمان، تعیین سیاست‌ها، ایجاد انگیزه در کارکنان و تخصیص منابع برای اجرای استراتژی‌های تدوین شده
ارزیابی استراتژی‌ها
همچنین، راهبردها و استراتژی‌های سازمان باید بر مبنای “شناخت کافی” از موارد ذیل تدوین و اجرا شوند:
رسالت و مقصود سازمان
هدف‌های خرد و کلان سازمان
ارزش‌های محوری و فرهنگ سازمان
نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی سازمان
باتوجه به اینکه پژوهش حاضر برنامه ریزی استراتژیک را فرایند تدوین استراتژی تا قبل از مرحله اجرای استراتژی ها بررسی می کند و مدل مدیریت استراتژیک دیوید از جامعیت بیشتری برخوردار بوده، برای تحقیق پیش رو این مدل انتخاب می شود.
5-2 تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان
1-5-2 بررسی عوامل خارجی
در بررسی عوامل خارجی سعی می شود روندها و رویدادهایی که از کنترل یک شرکت منحصر به فرد خارج است شناسایی شود و مورد ارزیابی قرار گیرد. می توان عوامل خارجی را به پنج گروه طبقه بندی کرد: 1) عوامل اقتصادی، 2) عوامل اجتماعی و فرهنگی، بوم شناسی و محیطی، 3) عوامل سیاسی، دولتی و قانونی، 4) عوامل فن آوری و 5) عوامل رقابتی (دیوید، 1384: 214).
1- عوامل اقتصادی
عوامل اقتصادی می توانند تاثیر عمیقی بر رفتار و عملکرد سازمان داشته باشند. رشد اقتصادی، نرخ بهره، قابلیت استفاده از اعتبار، نرخ های تورم، نرخ های مبادله خارجی و ترازهای تجارت داخلی، سطح قیمت های جهانی اقلام صادراتی و وارداتی کشور ها مهم ترین عوامل اقتصادی هستند که به شناخت این عوامل و نیروها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک کمک می کنند. به عنوان مثال رشد اقتصاد جهانی باعث افزایش تقاضای مشتریان برای محصولات و خدمات می شود. در همین راستا صنعت گردشگری باید این رشد اقتصادی را در تدوین برنامه های خود لحاظ کند (مشایخ، 1381: 27).
2- عوامل اجتماعی و
فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
تغییرات عوامل اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی می تواند اثرات عمده ای در محصولات، خدمات، مشتریان و بازارها بگذارد. تجزیه و تحلیل گرایش های اجتماعی – فرهنگی حداقل از 4 دیدگاه مهم می باشد:
به لحاظ آن که بیشتر افراد ذینفع نیز اعضای جامعه تلقی می شوند، لذا بیشتر ارزش ها و عقاید آن ها از تاثیرات اجتماعی – فرهنگی نشات می گیرند که ممکن است فرصت ها و تهدیداتی را برای سازمان ها ایجاد نماید.
شرکت ها ممکن است مخاطرات ناشی از دستیابی به سوء شهرت را از طریق پیش بینی و سازگاری روش های اجتماعی – فرهنگی کاهش دهند.
سومین دلیل، ارزیابی درست گرایش های اجتماعی – فرهنگی است که ممکن است موسسات را در پذیرش قانونی یاری نمایند.
علت چهارم تجزیه و تحلیل ارزش های اجتماعی – فرهنگی این است که به اندازه تغییرات اقتصادی و جمعیت شناسی در جامعه حائز اهمیت بوده و ممکن است فرصت ها و تهدیداتی را در زمینه چشم اندازهای افزایش درآمد و سود برای سازمان فراهم آورد. تغییرات جمعیت شناسی در این راستا ممکن است به برنامه ریزی مستقیم سازمانی یاری رسانده و تقاضای صنعتی را پیش بینی کنند (علی احمدی، 1378: 48).
تغییرات ناشی از عوامل اجتماعی – فرهنگی مانند: نگرش به پس انداز و سرمایه گذاری، نرخ رشد جمعیت، ترکیب سنی، درآمد سرانه خانوارها، شیوه زندگی و مصرف و خرید، نرخ مهاجرت به شهر ها، طول عمر، موضوعات عمده جهانی، اعتیاد به مواد مخدر، ایدز و سایر مشکلات مربوط به سلامتی، اهمیت و نقش نیروهای نظامی و انتظامی، سطح و میانگین تحصیلات، پایبندی به قوانین و نهادینه شدن مقررات، افزایش سطح عمومی آگاهی های محیطی اجتماع و … از جمله عوامل نیروهای اجتماعی – فرهنگی هستند که تاثیرات عمده ای بر روی فعالیت، محصولات و خدمات بازارها و مشتریان شرکت ها و سازمان ها دارند و تهدیدات و فرصت های ناشی از تغییر در عوامل فوق در سطح بین المللی، کشورها را به چالش می طلبد و عدم توجه به روند این تغییرات می تواند تبعات جبران ناپذیری برای صنعت گردشری به همراه داشته باشد (مشایخ، 1381: 28).
3- عوامل سیاسی، دولتی و قانونی
عوامل سیاسی، دولتی و قانونی از عمده ترین عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان ها محسوب می شوند. دولت های خارجی و سازمان های دولتی داخلی از طریق حذف یا تدوین مقررات، پرداخت یارانه و … باعث بروز تهدید ها و فرصت هایی برای سازمان ها می شوند. به این ترتیب اگر قوانین در جهت حمایت از صنایع به خصوصی تدوین گردد، این صنایع از امتیازات خاصی برخوردار می گردند که به عنوان فرصت تلقی می شود. مقررات دولتی یا مقررات زدایی، تغییر در قوانین، تغییر در سیاست های پولی و مالی، شرایط سیاسی و انتخابات، تهدیدات نظامی و یا صلح و آتش بس، از عوامل تعیین کننده فرصت ها و تهدید ها هستند.
4- عوامل تکنولوژیکی
تغییرات بسیار شدید تکنولوژیکی و کشف های جدید اثرات زیادی بر سازمان ها داشته اند. پیشرفت های فناوری می توانند بر محصولات، خدمات، بازارها، سازمان های عرضه کننده مواد اولیه، توزیع کنندگان، شرکت های رقیب، مشتریان، فرآیند های تولید، روش های بازاریابی و موقعیت رقابتی اثرات شدیدی بگذارند. در صنایعی که از فناوری پیشرفته استفاده می کنند، تهدیدات و فرصت های تکنولوژیک بخش مهمی از عوامل خارجی محیط مدیریت استراتژیک هستند.
5- عوامل رقابتی
در مدیریت استراتژیک، رقبا و محیط رقابتی همیشه مورد بحث می باشد. اگر یک موسسه، از فعالیت ها و استراتژی های رقبایش بی اطلاع باشد، حتی با ارائه کالا و خدمات با کیفیت و فعالیت های گسترده، باز هم موفقیت چندانی کسب نخواهد کرد. از این رو موسسه همان قدر که متوجه خویش است باید به رقیبان و تغییر وضعیت آن ها نیز به طور پیوسته، مداوم و منظم توجه کرده و نقاط قوت و ضعف اهداف، واکنش ها آن ها نسبت به تغییرات، استراتژی های ضد حمله، موقعیت رقابتی و خدمات و محصولات جایگزین شرکت رقیب را دائما در رصد عناصر خویش داشته باشد (همان، 30).
1-1-5-2 تحلیل محیط کلان خارجی(PESTEL) 

این الگو برمبنای تحلیل عوامل سیاسی، قانونی، اقتصادی، اجتماعی، محیطی و تکنولوژیک (PESTEL) استوار گشته و چهارچوبی از عوامل کلان محیطی را که در ارزیابی محیطی به کار می‏روند به تصویر می‏کشد و در حوزه‌ی تحقیقات بازار چشم اندازی مشخص از عوامل کلان محیطی که یک سازمان باید مد نظر قراردهد، ارائهمی کند. این تحلیل ابزاری سودمند برای شناخت در زمینه رشد یا افول بازار، موقعیت کسب و کار، ظرفیت ها و مدیریت عملیات می‏باشد.
با در نظر گرفتن موضوع تحلیل، ابزار  PESTEL، می‏تواند برای تحلیل بخش های تجاری، صنایع، بازارهای خاص یا کل اقتصاد به کار رود.
 این تحلیل محرک‏هایی که بیشترین اهمیت را در گذشته داشته‏اند، شناسایی نموده مشخصمی کند که تا چه اندازه‏ای ممکن است تغییر نمایند و چگونه بر سازمان یا کل صنعت اثرگذارخواهند گذاشت .تحلیل PESTEL محیط پیرامونی کسب و کار را مورد بررسی قرار می‏دهد و یک ابزار استراتژیک مناسب برای شناخت “تصویر بزرگ” از محیطی که کسب و کار مذکور در آن انجام می‏شود می باشد.
این ابزار می‏تواند در راستای بهره‏برداری از فرصت‏ها و حداقل نمودن تهدیدهایی که بنگاه اقتصادی با آنها مواجه می‏شود مورد استفاده قرارگیرد. با یک تحیل PESTEL ، بنگاه اقتصادی می‏تواند افق طولانی ‏تری از زمان را مشاهده نماید و توانایی شفاف‏سازی فرصت‌ها و تهدیدهای پیش‏روی خود را داشته باشد. با جستجوی محیط پیرامونی برای دیدن نیروهای تاثیرگذاری بالقوه به صورت هاله‏ای در افق، بنگاه اقتصادی می‏تواند فرایند برنامه ‏ریزی استراتژیک را ورای زمان جاری و در ظرف افق آینده تدوین نماید.

سیاسی و قانونی :مسائل سیاسی محلی، ملی و بین المللی چگونه و از چه طریقی روی سازمان اثر خواهند گذاشت؟
–  قانون گذاری در آینده 
– قانون گذاری در عرصه خارجی و

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *