پایان نامه با کلید واژه های سلسله مراتب، حقوق و دستمزد، رفتار کارکنان، اعتماد متقابل

میشوند.
ج)وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن میشوند.
د) مسئولیت ها تفویض می شوند.
ه)کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
اکثر دست اندرکاران ونویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند و برای اجرای توانمندسازی سه گام را لازم تشخیص دادهاند:
الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات.
ب) جانشینی گروهها به جای سلسله مراتب سنتی.
ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب.
– براساس دیدگاه انگیزشی، توانمندسازی به معنی قادر بودن است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کار آمدی شخصی اشاره دارد. بنابر این توانمند سازی عبارت است از: فرایند افزایش احساس خودکار آمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنها شده است
” توماس و ولتهوس” (1990)11 توانمندسازی را براساس متغییر های شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می باشد تعریف کرده اند و معتقدند که توانمند سازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل میدانند که شامل موثر بودن، شایستگی، معنا دار بودن و حق انتخاب می شود.
“اسپریتزر”( 1995، 1996)12 با توجه به الگوی توماس و ولتهوس توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خود مختاری (حق انتخاب)، معنا دار بودن و موثر بودن تعریف میکند که این ابعاد جمعاً منعکس کننده یک جهت گیری شخصی به نقش کار در سازمان می باشد.
جداول رویکرد های توانمند سازی کارکنان
رویکرد
هدف
راهبرد
نظریه پرداز
مکانیکی
قدرتمند کردن کارکنان
تفویض قدرت به زیر دستان
بلانچارد وهمکاران(1996)
انگیزشی
افزایش انگیزه کارکنان
احساس خود کار آمدی
کانگر وکانونگو(1998)
ارگانیکی
شناختی
افزایش انگیزه درونی کارکنان
احساس شایستگی
احساس معنا دار بودن
احساس موثر بودن
احساس خود مختاری
توماس و ولتهوس(1990)
اسپریتزر(1995)

هم دیدگاه مکانیکی وهم دیدگاه ارگانیکی تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان ارائه میدهند. هر یک برداشتهای متفاوتی از فرایند توانمندسازی دارند. اکثر مدیران سازمانها، دیدگاه مکانیکی نسبت به توانمندسازی دارند و معتقدند که توانمندسازی مجموعهای از اقدامات مدیریتی میباشد. اما این دیدگاه جامع و کاملی نیست.
موانع توانمند سازی کارکنان
موانع ساختاری
منظور از ساختار همه عناصر، عوامل، شرایط فیزیکی و غیر انسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوستهاند و چارچوب یا قالب فیزیکی سازمان را میسازد. بنابراین، منابع اطلاعاتی و مادی وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کل سازمان جریان یابند، اجزای شاخه ساختاری محسوب می شوند. موانع ساختاری در حقیقت عوامل غیر زنده سازمان هستند. مانند قوانین دست و پا گیر سازمانی، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات وامکانات فرسوده، ویژگیهای ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت وتمرکز)، وجود سلسله مراتب بیش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف بنودن اهداف سازمانی، رشد وارتقای محدود، نا عادلانه بودن نظام پاداش، توزیع نامناسب قدرت و بروکراسی شدید (عبدالهی و بیژن وند، 1385؛55).
موانع رفتاری
منظور از بعد یا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انسانی سازمان است که با شکلهای ارتباطی (غیر رسمی) والگوهای خاصی به هم پیوستهاند ومحتوای اصلی سازمان را تشکیل میدهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در بر میگیرد و فرهنگ سازمانی نا مطلوب ، توجه نکردن به جایگاه و اهلیت نقش گروه، سبک مدیریت نامناسب، نظام انگیزش نا کارامد، فقدان مشارکت واحد های کاری ، فقدان جو مشارکت، نبود اثر بخشی دوره های آموزشی ، بی توجهی به گروه های غیر رسمی، ویژگیهای شخصیتی نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش وتشویق ، تفویض نکردن اختیار متناسب با مسئولیت، دسترسی نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشیابی عملکرد مناسب و نبود تیمهای کاری در سازمان، از جمله مهمترین موانع رفتاری توانمندسازی کارکنان محسوب می شود.(همان)
پیتر بلاک در کتاب معروف خود به نام توانمندسازی مدیریتی می گوید، توانمندسازی کاری است بسیار دشوار که بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش آن ناخرسند هستند و این امر بیشتر به نگرشهای شخصیتی مدیران باز میگردد. به نظر وی فقدان امنیت شغلی، نگرش منفی مدیران در مورد زیر دستان ونیاز به کنترل شدید، از جمله عمدهترین موانع توانمندسازی هستند که مدیران ایجاد میکنند. در یک مطالعه بین افراد مدیری که به آنان پیشنهاد شده بود تا تمام مسئولیتهای کاری حوزه خویش را به عهده بگیرند، حدود 20درصد از آنان این مسئولیت را پذیرفته و از آن استفاده کردند. حدود 50 درصد نیز با احتیاط و صداقت پیشنهاد را آزمودند و پس از 6 ماه شروع بکار کردند و حدود 30 درصد به طور کلی از برعهده گرفتن مسئولیت خویش خودداری نمودند.
موانع محیطی
منظور از بعد یا شاخه زمینه (عوامل محیطی) ، تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که محیط، روشها ونظامهای اصلی سازمان را تشکیل میدهند. شاخه زمینه، مهمترین شاخهای است که بقا و رشد سازمان به آن وابسته است.
تغییرات فناورانه، رقبا، فضای درونی سازمان و محیط خانوادگی کارکنان از جمله عوامل محیطی محسوب میشوند. پویا نبودن محیط، ثبات وایستایی و نبود رابطه موثر بین محیط و سازمان از جمله مهمترین موانع محیطی هستند.
ابعاد توانم
ند سازی
اسپریتزر(1995)13 براساس رویکرد شناختی نوع خاصی از توانمندسازی را در پاسخ به علل شکست برنامه های توانمندسازی تعریف کرد. از نظر او سازمانها در مورد توانمندسازی یک رویکرد جهان شمول را اتخاذ کرده وآن را برای هر موقعیتی مناسب می دانند، در صورتی که قبل از هر اقدامی در این زمینه میبایست کارکنان خود را به لحاظ روانی توانمند نمایند. از نظر او توانمندسازی یک مفهوم چند وجهی است ونمیتوان آن را یک مفهوم ساده تعریف کرد. او توانمندسازی را به طور وسیعتر به عنوان یک حالت انگیزش درونی در ارتباط با شغل تعریف میکند که شامل چهار تصور درونی است وبیانگر تمایل افراد به نقشهای کاری خود میباشد. این چهار تصور درونی عبارتند از :
1- احساس معنا دار بودن.
2-احساس موثر بودن.
3-احساس شایستگی.
4-احساس داشتن حق انتخاب یا خود مختاری.
این چهار حوزه شناختی تمایلات فعالی ( بجای منفعل) را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کند. تمایلات فعال به این معنی است که افراد میخواهند و احساس می کنند که میتوانند نقش های مهم کاری در زمینه شغلی خود ایفا نمایند، این چهار حوزه شناختی با یکدیگر ترکیب شده ویک سازه کلی تر به نام “توانمندی روانشناختی” را ایجاد مینماید. این چهار بعد یک مجموعه تقریباً جامع یا کامل از تصورات و ادراکات مرتبط با فهم ” توانمند سازی روان شناختی ” را مشخص مینماید.
پیامدهای توانمند سازی
هریک از ابعاد توانمندسازی؛ احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب، احساس موثر بودن و احساس معنی دار بودن می تواند دارای پیامدهای نگرشی و رفتاری خاص خود باشند.
الف: پیامد های نگرشی
پیامدهای نگرشی ناشی از توانمند سازی عبارتند از؛ افزایش رضایت شغلی وکاهش استرس.
توماس و ولتهووس(1990) 14در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالای معنی دار بودن و احساس شایستگی از طریق ایجاد علاقه در افراد نسبت به وظایفشان باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد.
از سوی دیگر افزایش رضایت شغلی منجر به توانمند سازی قویتر در افراد خواهد گردید و از آنجا که افزایش رضایت شغلی در ارتباط مستقیم با کاهش جابجایی کارکنان است. بنابر این انتظار میرود توانمند سازی منجر به کاهش جابجایی گردد.
ب:پیامد های رفتاری
توانمند سازی می تواند پیامدهای رفتاری مهمی در پی داشته باشد. “گیکاس” به این نتیجه رسید که احساس شایستگی منجر به ابتکار عمل، تلاش وپشتکار در برابر موقعیت های چالشی خواهد شد.
از جنبه انگیزشی، توماس و تایوون در یافتند که توانمند سازی با فراهم آوردن آزادی عمل برای کارکنان، انگیزه لازم برای بهبود عملکرد را در آنها بوجود میآورد .همچنین، “اشفورت” براین باور است که احساس موثر بودن ناشی از توانمند سازی این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایدههایشان در سازمان وجود دارد. به همین دلیل، آنها احساس خواهند که می توانند در تعیین سمت سمت و سوی آتی واحد کاریشان نقش داشته باشند وباید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذاردند.
توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیکهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. به عبارت دیگر مهمترین ابزاری است که میتواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد (بختیاری،حسن،1390؛50 ).
توانمندسازی باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند و راه حلهای مناسب برای مشکلات پیدا کنند.
توانمندسازی؛ محیطی را به وجود میآورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود وضع موجود نقش داشته باشند و نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یابد. همچنین موجب افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع میشود و کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان میکنند. لذا از تمام توان و شایستگی‌های خود برای ارتقاء عملکردشان استفاده می کنند (احمدی،نعمتی،1392؛ 78).
نکته مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامهها است و اینکه تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.
اما آنچه که در مباحث توانمند سازی بیش از پیش اهمیت و ضرورت دارد، توانمند سازی مدیران و رهبران است. به عبارت دیگر در ابتدا میبایست این گروه از کارکنان که دارای قدرت تصمیمگیری هستند و ارائه طریق مینمایند به توانایی برسند آنگاه بتوانند کارکنان و ردههای زیر مجموعه خود را هدایت و رهبری صحیح کنند و به اصطلاح موجبات توانمندی کارکنان خود را ایجاد نمایند. دکتر میر کمالی تواناییهای رهبری را در 3 گروه طبقه بندی می نماید:
الف) تواناییهای عمومی رهبران
این دسته از تواناییها، آنهایی هستند که هر انسان عادی برای ادامه حیات مناسب و با سعادت باید از آنها بهره برد. این توانایی ها، حداقل تواناییهای لازم برای رهبران میباشد. اهم تواناییهای عمومی عبارتند از: سلامت جسمی، سلامتی روانی، سلامتی عاطفی، سلامتی عقلی و قدرت تفکر و ادراک، ایمان و تقوی و تعهد.
ب)توانایی های بلوغی رهبران
این دسته از تواناییها، فرد را در سطحی بالاتر از یک فرد عادی قرار میدهد. از مهمترین انواع این
دسته از تواناییها می توان به مواردی چون دانش (عمومی و تخصصی)، تجربه، قدرت تشخیص و قضاوت، هدفدار بودن و انگیزه داشتن، نگرش و جهان بینی و اخلاق و رفتار مناسب اشاره کرد.
ج) توانایی های رهبری و مدیریتی رهبران
اشاره به تواناییهای دارد که برای رهبران جزو ضروریات محسوب میشود و از آن جمله می توان به: قدرت نفوذ شخصی، اعتماد به نفس، قابل اطمینان و اعتماد بودن، داشتن اهداف روشن، بصیرت و قدرت پیش بینی مسائل، قوه ابتکار و خلاقیت، قدرت تصمیم گیری و حل مسائل، اراده، پشتکار و جدیت، صبر و بردباری، انعطاف پذیری، شجاعت، وقت شناسی، نظم و سازماندهی اشاره کرد.
هرچه مدیران از تواناییهای فوق الذکر به اندازه بیشتری بهره برده باشند به همان میزان نیز موفق تر از سایرین عمل خواهند نمود و بالطبع کارکنان و ردههای زیر مجموعه آنان به موفقیت بیشتری دست خواهند یافت(احمدی،نعمتی،1392؛ 90).

شایستگی رهبران توانمندسازی
الف) تشخیص: نوعی شایستگی شناختی یا مغزی است که عبارت است از: درک موقعیت فعلی و آگاهی از انچه به گونهای معقول از آینده انتظار میرود. در واقع تشخیص یعنی توانایی موقعیتی که شخص میخواهد در آن نفوذ کند.
ب) تطابق: نوعی شایستگی رفتاری است و عبارت است از: تطبیق رفتارهای شخصی و دیگر منابع، طوری که سبب پرکردن خلاء وضعیت جاری و آنچه را که میخواهیم بشود. تطابق را به طور خلاصه می توان توانایی رفتاری خود و دیگر منابع در دسترس شخص برای روبرو شدن با شرایط احتمالی تعریف نمود.
ج) برقراری ارتباط: نوعی شایستگی فرایندی است. حتی اگر شخص قادر به درک وضعیت باشد و به تطبیق رفتار ومنابع برای رسیدن به وضعیت توانا باشد، نیاز به برقراری ارتباط دارد. در واقع، برقراری ارتباط را باید توانایی ایجاد ارتباط به شیوههایی که فرد به آسانی آنرا بفهمد و بپذیرد، تعریف نمود (پناهی، 1375 : 27).
راهبرد های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی راهبرد توانمند سازی است . این راهبردها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان میشوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا میسازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع راهبردها پرداخت‌.
در یک کلام توانمندسازی فرایندی است که در آن
فرهنگ توانمندسازی در آن رشد میکند، تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد،اهداف مشخص و تعریف شده است،مرزهای تصمیم گیری روشن است، تقسیم کار صورت می گیرد، شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود، منابع و اعتبار کافی برای انجام کار در اختیار کارکنان قرار میگیرد، پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت میگیرد، کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش خطرپذیری منطقی می شوند.
مدیرانی که قول توانمندسازی میدهند باید بتوانند روحیه توانمندسازی را در روابط خود به کارکنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال این موضوع می تواند باعث بدبینی کارکنان و بیگانگی، کنارهگیری و فقدان روح مسئولیت پذیری در آنها شود.
تاکید بر ایجاد امنیت و آرامش در محیط کار، پرخاشگری، اعمال زور و انحصارطلبی در اختیارات و دستاوردها را شایسته محیط اثر بخش نمی‌داند. همچنین روابط بر مبنای احترام و اعتماد متقابل را لازمه ایجاد وحدت جمعی در تصمیم‌گیری، اجرا و مسئولیت‌پذیری می‌داند و معتقد است اگر مدیریت بتواند ساختارهای تکمیلی و آئین‌نامه‌های موجود را در راستای توانمندسازی کارکنان و کار گروهی تغییر

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *