پایان نامه رایگان درباره رقابت در بازار

0 Comments

میزانی که بتواند بین فعالیتهای خود ارتباط برقرار نماید، خواهد توانست به حاشیه سود و مزیت رقابتی دست یابد .
به عبارت دیگر شرکت زمانی می تواند به عرضه یک محصول یا خدمت بپردازد که مشتری مایل به پرداخت مبلغی بیشتر از جمع کل هزینه های تمامی فعالیتهای انجام شده در زنجیره ارزش برای خرید آن محصول باشد . در بسیاری از صنایع انجام تمامی فعالیتهای شرکت از طراحی محصول، تولید اجزاء و مونتاژ نهایی تا تحویل به مشتری نهایی توسط خود شرکت، امری غیر متعارف به شمار می رود و اغلب، شرکتها به عنوان یکی از مولفه های یک سیستم ارزش به شمار می آیند . بنابراین، پورتر تشریح نمود که زنجیره ارزش یک شرکت جزیی از یک زنجیره ارزش وسیعتر می باشد که ورودیها را برای شرکت مهیا نموده و خروجیهایی را نیز برای مصرف کننده نهایی آماده می سازد .
( رهنمای رودپشتی؛1386 ؛ 5 )
در سیستم کلی ارزش، تنها یک خلق ارزش حاشیه سود در دسترس وجود دارد . این میزان حاصل تفاوت بین قیمت نهایی پرداختی مشتری و جمع تمامی هزینه هایی است که در حین تولید و تحویل محصول یا خدمت رخ می دهد . نحوه توزیع این حاشیه سود بین عرضه کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و دیگر مولفه های سیستم ارزش به ساختار سیستم ارزش بستگی دارد . هریک از اعضای سیستم از جایگاه خود در بازار و قدرت مذاکره خود برای دستیابی به درصد بالاتری از حاشیه سود بهره خواهند برد . با این وجود اعضای یک سیستم ارزش می توانند برای بهبود کارایی خود و کاهش هزینه های خود به منظور حاشیه سود کلی بالاتر با یکدیگر همکاری کنند . ( همان منبع ؛ 5 )
شکل 2-3 : سیستم ارزش بر طبق نظر مایکل پورتر
اولین عنصر سیستم زنجیره ارزش را عرضه کنندگان تشکیل می دهند . ورودیهای خریداری شده در زنجیره ارزش توسط تامین کنندگان ایجاد می شود . عرضه کنندگان نه تنها بهارائه یک محصول می پردازند بلکه می توانند بر هزینه های و عملکرد شرکت از طریق کنترل کیفیت، رعایت تاریخها و قیمت های تحویل تاثیر بگذارند . بسیاری از محصولات از طریق کانالهای توزیع به مشتریان
می رسند . زنجیره ارزش این کانالها علاوه بر تاثیر بر فعالیتهای خود شرکت، فعالیتهای دیگری را بر مشتری تاثیر می گذارند، را نیز انجام می دهند.
ارتباط بین شرکت و عرضه کننگان و مشتریان آن باید به گونه ای مدیریت شود که تمامی طرفها متنفع شوند . دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در شرکت نه تنها به فهم فعالیتهای زنجیره ارزش شرکت و ارتباط بین این فعالیتها بستگی دارد بلکه همچنین بر تشخیص و مدیریت بر ارتباطات بین شرکت و زنجیره ارزش عرضه کنندگان و مشتریان بستگی دارد .
سیستم ارزش و زنجیره ارزش ابزارهای مهمی برای فهم اینکه شرکت چگونه می تواند به تعیین جایگاه خود در برابر رقبایش بپردازد، به شمار می پردازد . این فعالیتها بر یکدیگر تاثیر می گذارند و نمی توان آنها را جدای از یکدیگر بررسی نمود به منظور دستیابی به مزیت رقابتی بایستی به مدیریت و بهینه سازی هزینه فعالیتهای زنجیره ارزش به صورت یکجا و نه تفکیکی و به صورت مراکز هزینه جداگانه پرداخته شود . ایده اصلی در زنجیره ارزش این حقیقت بود که شرکت به انجام یکسری از فعالیتها ( از جمله عملیات، فناوری ، توسعه و …) مبادرت می ورزد . تجزیه و تحلیل این موضوع که این فعالیتها در مقایسه با رقبای شرکت به چه نحوی انجام می شود، دیدگاه مناسبی را برای ما فراهم می آورد . از سویی دیگر سیستم ارزش، مجموعه زنجیره های ارزش به هم پیوسته از عرضه کنندگان مواد اولیه تا مصرف کنندگان نهایی می باشند . شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی باید هزینه های و منافع ( ارزشهای مرتبط با محصول ) را باید از منظر مصرف کننده نهایی برسی نماید . برای اینکه یک محصول رقابتی باشد باید از کل سیستم ارزش به صورت کارا، عبور نماید.
(رهنمای رودپشتی ؛1386 ؛ 5-7)
نمودارهای زیر زنجیره ارزش در صنعت نفت و شرکتهای پالایشی را نشان می دهد .
شکل 2-4 : زنجیره ارزش در صنعت نفت
فعالیتهای اصلی و ابتدایی

فعالیتهای پشتیبان

شکل 2-5 : زنجیره ارزش در شرکتهای پالایش نفت
2-1-3-پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر در تعیین موقعیت استراتژیک سازمان :
از دیدگاه مایکل پورتر در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل تعیین می شود . نمودار زیر این پنج عامل را تشریح می کند .

شکل 2 – 6 : الگوی رقابتی مبتنی بر پنج نیروی پورتر
از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است . تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آید موفق خواهد بود که بتواند نسبت به استراتژی هایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد . هرنوع تغییری که یک شرکت در استراتژی خود بدهد، شرکتهای رقیب واکنش متقابل نشان خواهند داد؛ مانند پایین آوردن قیمت، افزودن بر ویژگی محصول، بهبود کیفیت، ارائه خدمات پس از فروش، دادن تضمین، افزایش تبلیغات و… .
هنگامی که تعداد زیادی از عرضه کنندگان وجود نداشته باشد، هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزین مواد اولیه وجود داشته باشد وهنگامی که هزینه روی آوردن به مواد اولیه جدید (جایگزین) بسیار پرهزینه باشد توان چانه زنی عرضه کنندگان مواد اولیه در یک صنعت تشدید خواهد شد .
تولید کنندگان و عرضه کنندگان می توانند در مواردی همچون تعیین قیمتهای معقول، بهبود کیفیت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جدید، تحویل به هنگام وکاهش دادن هزینه موجودی ها با یکدیگر همکاری و تعامل داشته باشند تا بتوانند برای دوره بلند مدت بر میزان سودآوری خود بیفزایند . امکان دارد سازمانها برای اعمال کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه یا به مالکیت درآوردن شرکتهای مزبور از استراتژی یکپارچگی عمودی رو به پایین استفاده کنند . به ویژه، این استراتژی زمانی اثربخش است که عرضه کنندگان مواد اولیه قابل اعتماد نباشند؛ این مواد به قیمتهای بسیار بالا عرضه گردند . یا اینکه آنها نتوانند خواست و نیازهای شرکت تولید کننده را تامین نمایند . اگر در صنعتی شرکت های رقیب از استراتژی “یکپارچگی عمودی رو به پایین ” استفاده کنند معمولاً آنها می توانند عرضه کنندگان مواد اولیه را ناگزیر به پذیرفتن شرایط مساعدتر نمایند .
(فرید آر دیوید، 1385، 260-264)
در این استراتژی شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود در آورد . بویژه زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت ها بسیار بالا منظور کنند یا اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین نمایند . (فرید آر دیوید، 1385 ، 107)
2-1-4- اهمیت استراتژی در محیط کسب و کار رقابتی :
محدودیت منابع شرکتها و رقابت شدید رقبا در جهت بقاء، فعالیت و ادامه حیات در محیط رقابتی کنونی باعث گردیده است که شرکتها هوشمندانه به ادامه فعالیت در بازارها بپردازند . داشتن استراتژی برنامه ازابتدایی ترین فعالیت هر بنگاه اقتصادی به شمار می رودبطوریکه بدون داشتن برنامه خاص وهدف معین درزمینه کسب و کار اقدامات صورت گرفته محکوم به شکست خواهد بود.
انتخاب برنامه و استراتژی که بیشترین منفعت را به سازمان برسانند و تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی گرفته می شود سازمان را متعهد می سازد که برای یک دوره نسبتاً بلندمدت محصولات خاص تولید، در بازارهای مشخصی به فعالیت بپردازد، چگونگی تامین کالا و خدمات را مشخص نماید، از چه فناوری هایی در جهت تولید استفاده نماید و بطورکلی شرکت در چه مسیر و جهتی مشخص و معینی حرکت نماید. ( دیوید؛ 1385 ؛25)
استراتژی ها مزیت رقابتی سازمان را در دوره های بلندمدت تعیین می نمایند . چه خوب چه بد، تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیرپا بر سازمان خواهند گذاشت . داشتن استراتژی به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه های خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود، انفعالی برخورد نکند . بدین معنی که به جای آنکه در برابر رویدادها از خود واکنش نشان دهد، باید بکوشد بر محیط اثر بگذارد و ضمن تحلیل اثرات محیطی بر خود، قادر به استفاده از فرصتها و دفع تهدیدات باشد .
استراتژی در سازمان های کنونی که محیط ایستای محلی در حال دگرگونی به سمت محیط پویای جهانی است، اهمیت بیشتری می یابد . سازمانهایی که برای فعالیت در عرضه جهانی مجهز به استراتژی های نوآورانه و خلاقانه نباشد، قادر به همگامی با بازارهای جهانی نبوده و به ناچار بایستی از عرصه رقابت کنار روند . در حقیقت توجه به برنامه استراتژیک به یکی از مهم ترین عوامل برای تصمیم گیری در مورد فرصت بازار تبدیل شده است . با این تغییراتی که در روش معاملات جهانی ایجاد می شود، فرصتهایی ظهور می کنند که بهره برداری از آنها، با منافع بسیاری همراه است . تحولات تجاری دنیای امروز باعث افزابش رقابت در بازارهای داخلی و بین المللی شده و تولید کنندگانی که نتوانند همراه با دیگر رقیبان جهانی خود حرکت کنند، نابود می شوند . این به معنی الزام تولید کنندگان به تولید و تهیه کالاهایی منطبق با سلایق جهانی است که در استراتژیهای این سازمانها نمود می یابد .
در محیط های رقابتی امروزی بازارها از شکل محدود و منطقه ای به سمت بازارهای جهانی گسترده شده اند و سازمانها می بایست با به کارگیری کارای فرایندهای اثربخش، با تکیه بر زیر ساختها و شرکای تجاری قدرتمند و حامی خود، به تدوین و پیاده سازی استراتژیهای کلاس جهانی اقدام نمایند. (فارسیجانی؛1389 ؛ 148-149)
سیستمهای درون سازمانی
سیستمهای نمایشی بازار
فرایند مالی
سیاستها ، برنامه ها ، خط مشیها
بازار های جهانی
فرایند ارتباطات
بازار های قاره ای
فرایند منابع انسانی
بازار های اتحادیه ای
فرایند تولیدی اجرایی
بازار های
منطقه ای
فرایند کیفیت
بازار های کشوری
فرایند بازرگانی
بازار های استانی
….
….
فرایند مهندسی
بازار های شهری
فرایند تامین ماشین آلات تولیدی
مجموعه ها ، زیر مجموعه ها ، عرضه مواد
بازار های بخشی
فرایند تحقیق و توسعه
بازار ها روستایی
شکل 2- 7 : نقش استراتژی در تولید رقابتی
بدیهی است تمامی اقلامی که در یک سازمان مورد نیاز هستند، از یک درجه اهمیت برخوردار نیستند . بلکه نسبت به اهمیتشان به گروه ها و طبقات مختلفی تقسیم می شوند . شناخت اهمیت و اولویت اقلام جهت تامین به موقع آنها امری ضروری می باشد.
در ماتریس زیر استراتژی تامین اقلام نشان داده شده است . بر روی محور افقی تسلط و قدرت خریداران بر تامین کنندگان نشان داده شده است و محور عمودی بیانگر درجه اهمیت قلم مورد نیاز است . طبق این ماتریس اقلام مورد نیاز به چهار دسته تقسیم می شوند . که در مواجهه با هر دسته باید نکاتی را مدنظر داشت . مثلاً در مورد اقلام گروه کالا باید تمرکز بر افزایش کارایی خرید باشد.
گروه بحران
گروه تهدید
بالا
درجه اهمیت گروه
گروه قدرت
گروه کالا
پایین
بالا
پایین
قدرت و تسلط خریدار بر تامین کننده
شکل 2 – 8 : ماتریس تامین استراتژیک
در حالت کالای عادی، باید عملیات خرید را از طریق اتوماسیون و استاندارد سازی ساده کرد و کارایی فرایند را افزایش داد . در حالت گروه تهدیدات ، باید ریسک را در دو زمینه کمیت و کیفیت کالا پایین آورد . در این حالت عدم دسترسی به کالاها دغدغه ای کلیدی است و با یافتن منابع جدید باید ریسک را کاهش داد . (غضنفری و فتح اله ؛1389 ؛ 37-38 )
در حالت گروه قدرت، باید با استفاده از اهرم افزایش حجم خرید، کاهش هزینه ها، پایگاه تامین را بهینه نمود و هزینه های کلی را کاهش داد تا از این راه به مزیت رقابتی دست یافت . در حالت گروه بحران باید در حالت هزینه کمینه، ریسک عدم دسترسی را کاهش داد . باید با تعداد کم
تامین کنندگان به سمت یکپارچگی تامین حرکت نمود و یا با بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان به مزیت رقابتی دست یافت . (همان منبع ؛ 37- 38)
2-1-5- همراستا کردن زنجیره تامین با استراتژی کسب و کار :
زنجیره تامین هر شرکتی جزئی از رویکرد و مشی آن سازمان در ارتباط با بازارهایش است . زنجیره تامین می بایست به نیازمندی های بازار پاسخ داده و به گونه ای از استراتژی کسب و کار شرکت پشتیبانی کند . استراتژی کسب وکاری که سازمان برمی گزیند از نیازهای مشتریان فعلی و آینده آن شرکت ناشی می شود . برحسب اینکه نیازهای مشتریان چه باشد، زنجیره تامین شرکت
می بایست ترکیبی مناسب از پاسخ دهی و کارایی را ارائه دهد . شرکتی که زنجیره تامینش به او این امکان را بدهد که نیازهای مشتریان را به شکلی کاراتر برآورده سازد، به واسطه قیمت بالاتر رقبا به سهم بیشتری از بازار و در نتیجه سود بیشتری دست خواهد یافت . (سجادیه و جوکار؛1387 ؛ 44)
با توجه به انتظارات و نیاز مشتریان، زنجیره تامین هر سازمانی می بایست به نیاز آنها پاسخ دهند. استراتژی پاسخ دهی زنجیره تامین به مشتریانی که راحتی دسترسی مکان های خرید و تنوع محصولات را به قیمت ترجیح می دهند متفاوت با استراتژی کارایی زنجیره تامینی است که به فکرارائه محصولات با قیمت پایین به مشتریان است و لذا نیازمند یافتن هر فرصتی برای کاهش
هزینه هاست تا این صرفه جویی ها را به مشتریانش منتقل کند . زنجیره تامین هر دوی این شرکتها به خوبی در راستای استراتژی های کسب و کارشان قرار دارند .
سه قدم برای همراستا کردن زنجیره تامین با استراتژی یک سازمان وجود دارد که در نمودار زیر نشان داده شده است. (همان منبع ؛ 50- 45)
شکل 2 – 9 : همراستا کردن زنجیره تامین با استراتژی سازمان
2-1-5-1- بازارهایی را که شرکت شما در آنها فعالیت می کند ، بشناسید .
شرکت شما به چه نوع مشتریانی خدمت دهی می کند؟ شرکت شما به چه نوع مشتریانی محصول می فروشد؟ شرکت شما عضو چه نوع زنجیره تامینی است؟ پاسخ به این سئوال به شما خواهد گفت شرکت شما چه زنجیره تامینی را به کار ببرد و تاکید این زنجیره ها بر پاسخ دهی باشد یا کارایی؟ چوپرا و میندل برای کمک به تعیین نیازمندی های مشتریانی که به آنها خدمت دهی
می کنید، صفات ذیل را تعریف نموده اند :
تعداد محصول مورد نیاز هر دسته : آیا مشتریان شما خواستار مقادیر کمی از محصول هستند یا در حجم بالا خرید می کنند؟ آیا مشتری در یک فروشگاه با امکانات و تسهیلات بالا یا در یک فروشگاه با حجم پایین خرید می کند؟
زمان پاسخ دهی که مشتریان حاضر به تحمل آنها هستند: آیا مشتریان شما با دقت و حساسیت پایین خرید می کنند و انتظار خدمت دهی سریع دارند یا زمان تحویل طولانی تر از نظر آنها قابل قبول است ؟
تنوع محصول مورد نیاز : آیا

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *